Среда организации. Факторы формирования доходов медицинской организации Анализ внешней и внутренней среды медицинской организации

Эффективное функционирование предприятия в рыночной сре­де зависит от внутренних и внешних факторов.

Внутренняя среда организации – представляет собой ситуационные факторы внутри предприятия, требующие постоянного внимания руководителей.

все её составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции и управления.

К переменным факторам внутренней среды организации относятся:

структура,

• технологии,

  персонал.

Цели есть конкретные конечные состояние или желаемый результат, которых стремится достичь организация.

У промышленных предприятий обычно есть несколько целей: завоевание доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг, минимизация издержек, повышение производительнос­ти, рентабельности и пр. Поскольку большинство предприятий имеют в своем составе несколько производственных подразде­лений, имеющих свой набор целей, задача руководства заклю­чается в том, чтобы не допустить рассогласования этих целей с целями предприятия.

Структура организации - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений в такой форме, которая позволяет наиболее эффективным путем достигать поставленных целей.

На структуру управления конкретным предприятием влияют особенности горизонтального и вертикального разделения уп­равленческого труда. В зависимости от сферы контроля (числа лиц, подчиненных одному руководителю) различают «высокую» (2-3 подчиненных) и «плоскую» (4-6 подчиненных) структу­ры управления. Чем меньше сфера контроля (норма управляемо­сти), тем больше уровней управления.

Задача - это предписанная работа, часть работы или сово­купность работ, которые должны быть выполнены заранее уста­новленным способом в заданные сроки. Задачи уста­навливаются не конкретным работникам, а должностям.

Одной из важных характеристик задач является их повторяе­мость. Машинные операции могут повторяться много раз в тече­ние смены. Управленческие операции могут быть и часто повто­ряющимися, и уникальными. Решение уникальных задач, как правило, значительно сложнее.

Технология - это сочетание квалифицированных навыков ра­ботников, оборудования, инфраструктуры, производственных процессов, соответствующих технических знаний, необходимых для преобразования сырья, материалов и информации.

Существует несколько классификаций технологий: техноло­гия единичного, серийного и массового производства; техноло­гия прерывного и непрерывного производства (геологоразведоч­ные работы и переработка нефти); многозвенные технологии (строительство скважин); посреднические технологии (банковс­кие услуги, бюро по найму работников) и т.д.

Персонал является главным фактором в любой модели уп­равления.

Работников промышленного предприятия можно охарактеризовать с использованием в основном качественных критериев: способностей; предрасположенности к выполнению определенной работы; физиологических и психологических потребностей; ожиданий в отношении целей предприятия и личных це­лей; восприятий каких-либо событий; отношений к другим работникам и их группам и т.д. Для предприятия важно, чтобы все достоинства каждого человека раскрылись наиболее полно, что принесет предприятию определенный эффект.

Внутренняя среда организации представляет собой единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей.

Предприятие как открытая система зависит от внешнего ок­ружения в отношении поставок ресурсов, энергии, рабочей силы, потребителей продукции, конкурентов и т.д.

Важнейшими характеристиками внешней среды являются:

сложность (число факторов, на которые предприятие обя­зано реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора);

подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия);

неопределенность (функция количества и качества информа­ции, на основе которой принимаются решения).

Внешние факторы подразделяются на две группы: факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией, финансируемой полностью или частично за счет средств бюджета города Чебоксары на основе сметы. Осуществляет свою деятельность на основании Устава с изменениями и дополнениями, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банке, бланки, печать с гербом Чувашской Республики.

Целью создания Учреждения является охрана здоровья и оказание неотложной и специализированной медицинской помощи прикрепленному к данному учреждению населению города Чебоксары, а также оказание травматологической помощи. экономический оплата больница

Для выполнения указанных целей Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: доврачебная помощь, амбулаторно-поликлиническая помощь, прочие работы и услуги.

МУЗ "Центральная городская больница" берет свое начало с 1960 года, когда чебоксарские строители открыли свою поликлинику на 1-ом этаже общежития по ул. Энгельса, 24. Через 4 года в том же здании был открыт стационар на 200 коек. В последующем были построены новые корпуса поликлиники, к ней присоединено еще одно здание на пр. Ленина, 47. Мощность стационара Медсанчасти строителей достигло 480 коек.

В 2000 году больница стала называться МУЗ "Больница строителей", а с 2001 года по 2004 год носила наименование МУЗ "Городская больница №3" г. Чебоксары. В 2005году МУЗ "Центральная городская больница". На сегодня больница представляет комплекс из нескольких зданий в центре города. Здесь расположена поликлиника на 1200 посещений в смену, в составе которой отделения терапевтов (участковое, цеховое), отделение ВОП, стоматологическое и отделение ортопедической стоматологии, хирургическое, женская консультация, узкие специалисты, четыре диагностических отделения и отделения восстановительного лечения. Прием ведется по 24 специальностям.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

• а) Поставщики. Поставщиками МУЗ "Центральная городская больница" являются бюджет города Чебоксары, Фонд ОМС ЧР, СК "Чувашия-Мед". Они ежемесячно предоставляют финансирование денежных средств. Также поставщиками можно назвать организации, которые пользуются услугами МУЗ "Центральная городская больница", поставщики энергии, материалов, оборудования.
• б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
• в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
• г) Потребители. Потребителями услуг МУЗ "Центральная городская больница" являются:
  • -люди, на которые направлены бесплатные (льготные) услуги;
  • -люди, которые покупают услуги организации;
  • -организации - потребители услуг.
• д) Конкуренты. Руководство предприятия должно помнить, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

• а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране.
• б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества предоставляемых услуг.
• в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
• г) Политические факторы. К ним относятся экономическая политика административных органов государства.
• д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Но МУЗ "Центральная городская больница" является некоммерческой организацией и не озабочена проблемами прибыли, но затраты волнуют и ее. Некоммерческая организация имеет разнообразные цели, но, как правило, уделяет большое внимание социальной ответственности. Главной целью МУЗ "Центральная городская больница" является предоставление населению качественных медицинских услуг. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов работ, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница" показана на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура МУЗ "Центральная городская больница"

Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации. Любая организация имеет организацию труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом.

Любое предприятие функционирует не само по себе, а имея связи с рынком: поставляя на него изделия и услуги, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (о потребительских свойствах изделий, гарантиях, местах продаж и т.д.). С рынка предприятие получает деньги и тоже информацию об объемах и темпах продаж, мнениях покупателей о качестве товара, информация о деятельности конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Маркетинговая среда – представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на ее возможности устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и вносящей элемент неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает жизнь фирмы (например, по решению ОПЕК в 1972 году последовал резкий рост цен на нефть и нефтепродукты).

Маркетинговая среда состоит из микросреды, или внутренней среды предприятия, и макросреды, или внешней среды предприятия.

Внутренняя среда может частично или полностью контролироваться руководством предприятия или службой маркетинга на предприятии.

К факторам внутренней среды относятся:

Уровень складских запасов;

Наличие денег на расчетном счете предприятия;

Объем продаж;

Состояние научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

Уровень подготовки персонала;

Внутренние резервы предприятия и т.п.

Внешняя среда - это то окружение, в котором действует предприятие и состоящее, главным образом, из участников рыночных отношений. Так, от их поведения, целевых установок и интересов в большей или меньшей степени зависят благополучие предприятия, результаты его хозяйственной и коммерческой деятельности.

Факторы внешней среды подразделяют на:

1. поддающиеся воздействию (влиянию) факторы;

2. не поддающиеся влиянию.

Наиболее важным фактором внешней среды среди первой подгруппы является поведение покупателей (потребителей) продукции предприятия. Например, с помощью системы формирования спроса и стимулирования сбыта, а также использования маркетинговых коммуникаций, предприятие в состоянии изменить поведение потребителей в своих интересах (превратить разрозненных потребителей в постоянных клиентов-покупателей своих товаров и услуг).

Классическим примером не поддающихся влиянию факторов являются:

· государственное законодательство, регулирующее предпринимательскую и иные формы хозяйственной деятельности, включая налоговое законодательство;

· экономическая политика;

· политическая ситуация;

· нормы и стандарты безопасности.

Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый предприятием высокий уровень культуры оказывает большую помощь в нормальной реализации его делового поведения. Серьезной пробле­мой в изучении культуры предприятия является отсутствие ярко вы­раженного его проявления, однако наличие некоторых устойчивых моментов, таких как взаимоотношения с конкурентами, отношение к клиентам, система карьеры, наличие традиций, позволяет сделать определенные общие выводы о культуре предприятия.

Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с той частью внешней сре­ды, с которой оно находится в непосредственном взаимодействии, ос­новными составляющими которой являются: поставщики, марке­тинговые посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории.

К высшему руководству предприятия относятся: генеральный директор, члены исполнительного комитета, члены совета директоров, которые определяют цели фирмы, ее стратегию и текущую политику.

Поскольку главной задачей маркетинга является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с тщательного изучения своих клиентов.

Клиентами являются фактические или потенциальные покупа­тели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации.

Следующим важнейшим элементом микросреды предприятия являются конкуренты. Фирма может считать своими конкурентами: другие организации, предлагающие клиентам аналогичные товары; фирмы, производящие сходные или отдаленно напоминающие ее то­вары; а также те организации, которые способны бороться с ней за по­тенциальных клиентов.

Практически ни одно предприятие не может обойтись без услуг поставщиков, представляющих собой субъектов маркетинговой сис­темы, обеспечивающих компанию и ее конкурентов необходимыми материальными ресурсами.

Произведенную продукцию необходимо доставить потребителям. Чаще всего этот процесс осуществляется с помощью посредников.

Посредники – это фирмы или отдельные лица, помогающие ком­пании в продвижении, сбыте и распространении товаров среди клиен­туры.

Различают следующие виды посредников: торговые (оптовые, розничные торговцы), логистические, функцией которых являются услуги по складированию, транспортировке и товародвижению, мар­кетинговые, оказывающие помощь в системе взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы, и финансовые, оказываю­щие банковские, кредитные и страховые услуги.

Существенное влияние на деятельность фирмы оказывают кон­тактные аудитории, т.е. группы лиц или организаций, оказывающих потенциальное или реальное воздействие на деятельность фирмы.

Фирма находится в окружении таких контактных аудиторий, как финансовые круги, СМИ, общественность, представленная как мест­ными группами, так и общественными формированиями, а также внут­ренними контактными аудиториями, представляющими собой персо­нал фирмы.

Как уже отмечалось выше, кроме микросреды, на предприятие оказывают воздействие элементы макросреды – демографические, экономические, природные, технологические, политические и куль­турные факторы, прямо или косвенно влияющие на его деятельность. Изучение демографических факторов макросреды, таких как численность и темпы роста населения различных городов, регионов и стран, его возрастная структура и этнический состав, уровень обра­зования, структура домашнего хозяйства, региональные различия, за­нимает важнейшее место при анализе рыночных возможностей пред­приятия.

Одним из важнейших объектов изучения является экономиче­ская среда, так как от событий, происходящих в ней, зависят спрос и предложение на рынке. Общее состояние экономики определяет фи­нансовые возможности покупателей. На платежеспособность населе­ния оказывают влияние различные факторы, обладающие тенденцией к постоянному изменению, такие как размер заработной платы, уро­вень экономического развития страны, инфляция и т.д.

Задачами маркетологов являются как проведение мониторинга, цель которого – выявление и учет изменений в экономической среде, так и выработка маркетинговой политики, помогающей адаптировать предприятие к работе в новых условиях.

Факторы природной среды, включающие вопросы использова­ния природных ресурсов и охраны окружающей среды, также оказы­вают влияние на предприятие. К вопросам экологии относятся: исполь­зование экологически безопасных продуктов, разработка упаковки, не загрязняющей окружающую среду, защита озонового слоя земли, за­прет испытаний новых продуктов на животных, борьба с загрязнением окружающей среды, сохранение энергии и т.д. В таких условиях мар­кетологи должны быть готовыми к появлению новых угроз и возможностей, оказывающих существенное влияние на эффективную деятель­ность фирмы.

Существенное влияние на деятельность предприятия оказывает научно-технологическая среда, включающая в себя силы, способствую­щие созданию новых технологий, благодаря которым появляются но­вые товары, существенно улучшающие качество жизни людей. Каждая новая технология чревата долгосрочными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. С одной стороны, технологические измене­ния могут угрожать предприятиям, которые обнаружили свою несостоя­тельность в вопросах эффективной конкуренции со своими более раз­витыми в технологическом отношении соперниками, с другой – новые технологии создают новые рынки и маркетинговые возможности.

На маркетинговой деятельности предприятия сказываются события, происходящие в политической среде, оказывающей влияние на органи­зацию посредством законов и нормативных актов, ограничивающих дея­тельность компаний и отдельных лиц в данном обществе. Политические факторы могут влиять на принятие маркетинговых решений, так как определяют правила, которых должен придерживаться бизнес.

Маркетологи тщательно изучают культурную среду, которая вклю­чает социальные институты и другие силы, способствующие формирова­нию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения общества.

Семья, ближайшее окружение, в котором вырастает человек, фор­мируют его убеждения, культурные ценности и нормы. Люди практи­чески неосознанно принимают устоявшийся взгляд на мир, который и определяет их отношение к самим себе, к другим, к природе и мироз­данию, что привлекает пристальное внимание маркетологов и откры­вает для маркетинга большие возможности.

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости / неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В предыдущей теме было уделено внимание анализу структуры организации. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.

Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия – это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию , которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

Понятие «миссия» – новое для нашей экономики. В условиях плановой структуры она автоматически задавалась через структуру директивных показателей от вышестоящих органов. В условиях конкуренции миссия приобретает большое значение. Формулирование миссии детализирует статус организации и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегии по различным организационным уровням.

На формирование миссии влияют:

– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;

– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.

При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:

– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;

– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;

– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;

– технологические возможности организации.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия – это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.

Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них:

– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации; но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

– миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

– между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности – транспорт, потребители продукта – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, – это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производственному продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Иными словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании 3М имеется одиннадцатая заповедь, которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции». А в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как «достижение высокого мастерства во всех сферах – в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; в ней делается акцент на том, что «качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; выявляются такие ее характеристики, как «честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией». В ней делается важное заявление: «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.

Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называтьцелями функционирования . Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:

– владельцев и руководителей;

– сотрудников;

– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;

– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;

– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).

Если мы рассматриваем цель как желаемый результат, то нужно признать, что существует множество целей – различных в зависимости от типа организации. Одни организации занимаются бизнесом, оказанием услуг и т.д. – они всегда действуют в рамках специфических ограничений. Их цель касается получения прибыли, уменьшения затрат, т.е. таких показателей, как рентабельность и др.

Другие организации (учредители)– некоммерческие – действуют в сфере оказания услуг и прибыль как таковую не получают, но затраты их волнуют, поскольку функционируют они в рамках бюджетных ограничений. Цель предприятия должна учитывать такие области деятельности, как доля рынка, разработка новых видов продукции, качество услуг и др. Некоммерческие организации тоже имеют различные цели, но больше внимания они уделяют ответственности. Другими словами, в различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию, т.е. они находятся в отношении иерархической подчиненности. Цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

В структуре управления организации цели выполняют ряд действий (функций):

1) отражая философию деятельности и развития организации, цели, в конечном счете, определяют характер и особенности этой организации;

2) цели всегда уменьшают неопределенность текущей деятельности, так как они рассматриваются как ориентиры, позволяют приспособиться к окружению, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, а значит, урегулировать соответствующие поступки и поведение;

3) цели составляют основу критериев для выделения проблем принятия решений и оценки результатов;

4) цели всегда позволяют (независимо от их реальности) сплачивать вокруг себя энтузиастов, брать на себя дополнительные обязанности, прилагать усилия для их выполнения;

5) даже официальное провозглашение цели является подтверждением необходимости законности существования данной организации в глазах общественности, даже если эта организация своей деятельностью вызывает неблагоприятные последствия.

Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований :

а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);

б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);

в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);

г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем, чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);

д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

е) должны быть признаваемы.

Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.

Цели организации имеют структурный характер , то есть они предполагают определенную классификацию:

– цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня);

– исходя из периодавремени , необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели;

– группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические , экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели;

– по своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические . Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением. Сам процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может проходить централизованно и децентрализованно. В первом случае они могут быть навязаны, что может привести к сопротивлению нижестоящих уровней, во втором случае могут быть осуществлены снизу вверх;

– цели могут быть качественными и количественными . Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Метод экспертных оценок определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Создание условий для плодотворной деятельности экспертов, производящих выбор целей функционирования, означает необходимость организации максимально эффективной системы контактов между ними, позволяющей:

– создавать условия, при которых специалист может активно взаимодействовать с другими экспертами;

– иметь свободный доступ к относящейся к делу информации;

– исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений.

Имеются и другие классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные , также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических целей и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

Каждая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду, оказывающую на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением (внешние).

Задачи организации . На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.

Задачи являются более индивидуальными, ибо они могут включать элементы, представляющие привлекательность для исполнителей.

Два других важных момента в работе: время, необходимое для ее выполнения; частота повторения данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.

Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты декомпозиции, для них характерны свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.

Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема – с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования, перед каждым производителем и потребителем. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последовательность реализуется в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие:

1) собственно управленческие задачи , связанные с оперативным управлением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические задачи , связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономи­ческих параметров систем, соблюдением финансовой дисциплины и т.д.;

3) идейно-воспитательные задачи , связанные с формированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического развития;

4) социально-психологические задачи , связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;

5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все эти типы задач (или организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней, напротив, эти грани достаточно подвижны, условны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы какзадачи функционирования и развития. Решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением в воспроизводственные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.

Таким образом, достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь: цель – задачи – результат, в которой задачи могут быть представлены для простоты как последовательность вопросов и условий.

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно – пока существует общество.

Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением – цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно; задачи выявлялись в полном объеме; условия для их решения создавались наиболее благоприятные. Во многих случаях полезно осуществить декомпозицию целей, задач, результатов. Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частичные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.