Teoria calităților de conducere. Avantaje și dezavantaje. Abordări ale leadershipului (comportamental, situațional, din punct de vedere al calităților personale) Abordarea comportamentală în studiul leadership-ului
Abordare comportamentală a conducerii
Abordarea comportamentală a creat baza pentru clasificarea stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale. A fost o contribuție majoră și un instrument util în înțelegerea complexității leadership-ului. Această abordare a studiului leadership-ului sa concentrat pe comportamentul liderului. Conform abordării comportamentale, eficacitatea este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de modul său de comportament în raport cu subordonații.
O contribuție importantă a abordării comportamentale la teoria leadershipului este că a ajutat la analiza și clasificarea stilurilor de conducere. STILUL DE MANAGEMENT în contextul managementului este comportamentul obișnuit al unui lider față de subordonați pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Gradul în care un manager delege, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau, mai ales, pentru îndeplinirea unei sarcini, toate reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.
Fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu se încadrează întotdeauna într-o categorie specifică. Conform sistemului tradițional de clasificare, stilul poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau va fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană.
STILURI DE MANAGEMENT
Stil de conducere- un set al celor mai caracteristice şi stabile metode utilizate în procesul activităţilor de management. Stiluri de management determinate de personalitatea liderului: autoritar, liberal, democratic.
Stilul autoritar- Concentrare pe muncă și desconsiderare totală față de oameni. Se caracterizează prin cerințe ridicate, unitate de comandă, control personal asupra cursului procesului de producție și utilizarea metodelor de constrângere. Un stil autoritar („hard”) poate fi justificat într-un grup cu material nedezvoltat și nevoi mai mari, precum și în situații limită.
stil liberal- concentrare pe persoană, stilul de neamestecare în treburile subordonaților, lipsă de inițiativă, așteptarea instrucțiunilor de sus, liderul este inconsecvent în acțiunile sale, ușor de susceptibil la opinia altora (influență), incompetent în rezolvare probleme, el este caracterizat de teama de a lua decizii, de a muta cazurile în subordine. Folosirea unui stil liberal („club”) indică vag în definirea scopurilor grupului și a rolului acestuia în procesul de producție.
Stilul democratic- se crede că unei persoane îi place munca, dorește să ia parte la management, implică luarea deciziilor colective; sistemul de control include diverse forme de implicare în conducerea unei game largi de lucrători, publicitate largă. Stilul democratic („progresiv”) trebuie aplicat cu condiția ca angajații să fie interesați de obținerea de rezultate, inițiativă și responsabilitate.
Definirea unui stil de conducere eficient ar trebui să țină cont de mulți factori: caracteristicile psihologice ale personalității liderului însuși, nevoile și interesele subordonaților, gradul de calificare și responsabilitate a acestora, factori interni și externi care afectează organizația. Alegerea unui stil de conducere adecvat situației, luând în considerare cei mai importanți factori, poate fi definită drept leadership situațional.
Procesul de management include următoarele funcții:
Planificare - determinarea stării viitoare dorite a obiectului de control și a acelor acțiuni (măsuri) care trebuie efectuate pentru a trece de la starea actuală la cea dorită;
Organizare - amplasarea elementelor obiectului de control, definirea legăturilor materiale și informaționale între departamente, precum și cu obiectele mediului extern;
Control - compararea stării efective a obiectului de control cu cea planificată, identificarea discrepanțelor, evaluarea acestora și reglarea obiectului de control pentru a elimina o discrepanță semnificativă;
Stimulente - incurajarea si pedepsirea angajatilor in functie de rezultatele activitatii lor de munca.
Cel mai important obiectiv al managementului- utilizarea potenţialului personal al fiecărui angajat. Printre posibilitățile managementului modern se numără: îmbunătățirea pregătirii profesionale a angajaților, stabilirea interacțiunii între diviziile companiei, consolidarea rolului echipelor din toate părțile companiei în rezolvarea problemelor de zi cu zi, extinderea componentelor strategice în muncă. a managerilor.
Privire de ansamblu asupra teoriilor de leadership
Teoria leadershipului încearcă să identifice și să prezică care caracteristici de conducere sunt cele mai eficiente și de ce.
Oamenii de știință comportamental au aplicat trei abordări pentru a identifica factori semnificativi pentru un leadership eficient: abordarea personalității, abordarea comportamentală și abordarea situațională.
Abordare comportamentală
Abordarea comportamentală a creat baza pentru clasificarea stilurilor de conducere sau stilurilor comportamentale. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficiența este determinată nu de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de modul său de comportament față de subordonați. Prin urmare, sunt analizate conceptele de „stil de conducere” și se face o descriere a unor categorii atât de importante precum stilul autocratic, stilul democratic, stilul orientat spre muncă și stilul orientat către persoană.
Abordare comportamentală a conducerii
STILUL DE MANAGEMENT în contextul managementului este comportamentul obișnuit al unui lider față de subordonați pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager delege, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea lui pentru relațiile umane mai întâi sau pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere care caracterizează acel lider.
Există două sisteme de stabilire a obiectivelor utilizate pe scară largă. Conform sistemului tradițional de clasificare, stilul poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau va fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană.
Conducere autocratică și democratică
Liderul autocrat este autoritar în management. Liderul autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, recurge la ea fără ezitare. Douglas McGregor, un cunoscut savant în conducere, a numit ipotezele unui lider autocrat în raport cu angajații Teoria X. Conform teoriei X:
1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.
2. Oamenii nu au ambiție, și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.
3. Mai mult decât orice, oamenii vor securitate.
4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.
Pe baza acestor presupuneri, autocratul tinde să centralizeze autoritatea cât mai mult posibil, să structureze munca subordonaților săi și să le acorde puțină libertate de a lua decizii. Autocratul poate exercita o presiune psihologică, de obicei amenințătoare.
Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompensa, el este numit un autocrat binevoitor. Și oricât de binevoitor ar fi acest lider, el sau ea își extinde și mai mult stilul autocratic, structurând sarcinile și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajaților.
Ideile unui lider democratic despre angajați sunt diferite de cele ale unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:
1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.
2. Dacă oamenii sunt atașați de obiectivele organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.
3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.
4. Capacitatea de rezolvare creativă a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al omului obișnuit este folosit doar parțial.
Din cauza acestor presupuneri, liderul democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop înalt, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.
Organizațiile dominate de un stil democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor.
Managerul își petrece o parte relativ mare a timpului acționând ca o legătură, asigurându-se că obiectivele echipei de producție sunt aliniate cu obiectivele organizației.
CERCETAREA LUI LEVIN. Poate că cel mai vechi studiu asupra eficienței stilurilor de conducere a fost realizat de Kurt Lewin și colegii săi.
MANAGERUL LIBERAL face acest lucru: subordonaților li se oferă libertate aproape completă de a-și stabili propriile obiective și de a-și controla propria muncă.
În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate suprimată și, în același timp, mai dependentă. și comportament supus. În comparație cu conducerea democratică, sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.
** Conducerea autoritara se caracterizează printr-un grad ridicat de putere unică a liderului: liderul determină toate strategiile grupului; nicio autoritate nu este delegată grupului. Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și participarea lucrătorilor la conducere; responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită. Conducerea liberală se caracterizează printr-o implicare minimă a liderului; grupul are libertatea deplină de a lua propriile decizii.
1.Viteza de răspuns într-o situație critică.
2. Viteză mare de implementare a soluțiilor
3. Control rigid al executiei
4.Exploatarea maximă a resurselor
«-»
1. Suprimarea totală a inițiativei din partea angajaților;
2. Este nevoie de mult efort și resurse.
3. Risc ridicat de a lua decizii greșite.
Democratic:
«+»
1. Creșterea eficienței;
2. Motivarea subordonaților la discutarea tuturor problemelor posibile;
3. Abilitatea de a construi relații de încredere în echipă.
«-»
1. Control slab;
2. Pierderea timpului pentru discuții generale înainte de a lua decizii.
Liberal:
«+»
1. Toată inițiativa este în mâinile lucrătorilor;
2. Lipsa de control oferă o mare posibilitate de implementare a ideilor.
«-»
1. Lipsa unui control serios;
2. în echipă apar lideri informali
3. Eficiența organizației este scăzută, compania este lentă.
Lucrări de curs
la disciplina „Management”
„Abordări ale leadershipului (comportamental, situațional, din punctul de vedere al calităților personale)”
Introducere
1.2 Abordări de conducere
1.2.1 Abordare comportamentală
1.2.2 Abordare situațională
2.5 Analiza sistemului de motivare
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Un alt înțelept antic a spus: arta de a gestiona oamenii este cea mai dificilă și cea mai înaltă dintre toate artele. Acest adevăr a fost adevărat în orice moment, dar este evident mai ales în timpul nostru.
Cunoașterea și aplicarea abil a diferitelor abordări ale managementului îi permit managerului să schimbe radical situația din companie și să realizeze implicarea tuturor în procesul de lucru. În metodologia științifică, există diverse abordări pentru a determina ceea ce face un lider cu adevărat eficient. Printre acestea, există trei abordări principale: comportamentală, situațională, din punctul de vedere al calităților personale.
Scopul lucrării: să dezvăluie conceptul și esența leadershipului (abordări de bază ale leadershipului).
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
definiți însuși conceptul de leadership, caracterizați principalele abordări ale leadershipului;
Luați în considerare aceste abordări în cadrul unei anumite întreprinderi.
Obiectul de studiu: o întreprindere care activează pe piața extrem de competitivă a utilajelor de construcții.
Obiectul cercetării: determinarea metodelor de îmbunătățire a eficienței comportamentului și a interacțiunii membrilor echipei de producție între ei și cu mediul extern.
Capitolul 1. Concepte generale de leadership. Abordări de conducere
1.1 Conceptul și esența leadershipului
Problemele de conducere au fost de interes pentru oameni din cele mai vechi timpuri. Cu toate acestea, un studiu sistematic, intenționat și larg al conducerii a început abia din vremea lui F. Taylor. S-au făcut multe cercetări. Cu toate acestea, nu există încă un acord complet cu privire la ceea ce este leadershipul și cum ar trebui studiat.
Practica arată că niciun factor nu oferă beneficii și beneficii mai mari organizației decât conducerea eficientă. Liderii sunt necesari pentru a determina scopuri și obiective, pentru a organiza, coordona, asigura contacte interpersonale cu subalternii și alege cele mai bune și mai eficiente modalități de a rezolva anumite probleme. În mod clar, organizațiile cu lideri pot realiza toate acestea mult mai repede decât organizațiile fără lideri.
Lider (de la liderul englez - conducând, în primul rând, mergând înainte) - o persoană din orice grup (organizație), care se bucură de o autoritate mare, recunoscută, având influență, care se manifestă ca acțiuni de control. Un membru al grupului, căruia îi recunoaște dreptul de a lua decizii responsabile în situații semnificative pentru ea, adică persoana cea mai autoritară care joacă un rol central în organizarea activităților comune și reglementarea relațiilor în grup.
Leadership-ul poate fi definit ca un tip de interacțiune managerială bazată pe cea mai eficientă combinație de diverse surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune. Din această definiție rezultă că conducerea este o funcție a liderului.
Leadership-ul este definit ca un proces de influență socială în care liderul urmărește participarea voluntară a subordonaților la activități pentru atingerea scopurilor organizaționale (Schrishein); sau ca proces de influențare a activității de grup, care vizează atingerea scopurilor (Stogdill). Leadership-ul este definit și ca acțiunile specifice ale liderului de a coordona și gestiona activitățile grupului (Friedler).
Leadership-ul se bazează pe nevoile specifice ale sistemelor complexe. Acestea includ, în primul rând, nevoia de auto-organizare, eficientizarea comportamentului elementelor individuale ale sistemului pentru a-i asigura capacitatea vitală și funcțională. O astfel de ordine se realizează datorită distribuției verticale (management - subordonare) și orizontală (legături corelative la un singur nivel, de exemplu, diviziunea muncii și cooperare) a funcțiilor și rolurilor și, mai ales, repartizării funcției manageriale și a structuri care îl implementează, care necesită de obicei o structură ierarhică, piramidală pentru eficacitatea lor.organizații. Vârful unei astfel de piramide manageriale este liderul.
Bogăția partidelor, aspecte ale conducerii determină diversitatea tipologiei acesteia. Cea mai simplă și utilizată clasificare a conducerii într-o organizație este cea de trei tipuri (uneori numite roluri de conducere):
1. Conducerea afacerilor. Este caracteristică grupurilor care apar pe baza obiectivelor de producție. Se bazează pe calități precum competența ridicată, capacitatea de a rezolva problemele organizaționale mai bine decât altele, autoritatea în afaceri, experiența etc. Conducerea afacerilor are cea mai puternică influență asupra eficienței conducerii.
2. Leadership emoțional. Apare în grupuri socio-psihologice pe baza simpatiilor umane, a atractivității comunicării interpersonale. Un lider emoțional inspiră încredere oamenilor, radiază căldură, inspiră încredere, ameliorează tensiunea psihologică, creează o atmosferă de confort psihologic.
3. Conducere situațională. Strict vorbind, prin natura sa poate fi atât de afaceri, cât și emoțional. Cu toate acestea, trăsătura sa distinctivă este instabilitatea, limitarea temporală, legătura doar cu o anumită situație.Liderul situațional poate conduce grupul doar într-o anumită situație, de exemplu, cu confuzie generală în timpul unui incendiu.
Există și alte clasificări ale conducerii în funcție de tipul de lider. Nu-i așa. Umansky distinge șase tipuri (roluri) de lider: lider-organizator (îndeplinește funcția de integrare în grup); lider-inițiator (conduce în rezolvarea de noi probleme, propune idei); lider-generator de dispoziție emoțională (domină în modelarea stării de spirit a grupului); lider erudit (distins prin cunoștințe extinse); lider standard (este centrul atracției emoționale, corespunde rolului de „stea”, servește ca model, ideal); maestru conducător, meșter (specialist într-un fel de activitate).
1.2 Abordări de conducere
1.2.1 Abordare comportamentală
Conform abordării comportamentale a conducerii, eficacitatea acestuia nu depinde de calitățile personale ale liderului, ci, mai ales, de felul său de comportament și de relațiile cu subalternii.
Abordarea comportamentală a devenit baza clasificării stilurilor sau comportamentelor de conducere, ceea ce a adus o contribuție majoră la înțelegerea complexităților leadershipului.
În literatura socio-psihologică există și o clasificare a tipurilor de leadership în funcție de stilurile de conducere. Există trei tipuri principale de lideri permise aici:
· democratic;
neutru (anarhist).
În cartea lui R.L. Krichevsky „Dacă ești un lider” oferă un exemplu al acestor tipuri de conducere.
Tip democrat
tip neutru
Liderul de tip autoritar se caracterizează prin luarea deciziilor dură, individuală cu privire la grup, un interes slab față de angajat ca persoană. Liderul de tip democratic caută să dezvolte soluții concrete, demonstrând în același timp interes pentru aspectul uman informal al relațiilor. Tipul neutru de lider se caracterizează printr-o detașare completă de treburile echipei.
Abordarea comportamentală a avansat foarte mult dezvoltarea teoriei leadershipului concentrându-se pe comportamentul real al liderului prin care acesta poate determina oamenii să atingă obiectivele organizaționale, dar avea un dezavantaj serios: se baza pe premisa că există un stil de conducere cel mai bun. .
1.2.2 Abordare situațională
În conformitate cu abordarea situațională, managementul este un răspuns la impactul circumstanțelor care în prezent sau în viitor afectează semnificativ poziția organizației. Bazele sale au fost puse de G. Denisson, care a susținut că utilizarea diferitelor metode de management se datorează situației, adică unui set specific de circumstanțe care în prezent sau în viitor afectează semnificativ poziția organizației. Sarcina lui este să le analizeze, să selecteze tehnici și metode adecvate pentru rezolvarea problemelor emergente, ținând cont de interacțiunea sistemică a mediului intern și extern (pe care se concentrează), restricțiile, calificările managerilor și stilul de conducere acceptat. Se presupune că liderul trebuie să înțeleagă corect situația, factorii care o determină, comportamentul individual și de grup al oamenilor; să fie familiarizat cu stilurile și metodele de management, cu consecințele probabile ale aplicării lor, să fie capabil să aleagă tehnicile cele mai adecvate (inclusiv minimizarea efectelor secundare) care dau rezultatul maxim.
Abordarea situațională poate fi ilustrată prin exemplul acțiunilor pompierilor, care, în funcție de ceea ce arde, folosesc diverse metode de stingere a incendiului: apă, dioxid de carbon, nisip, un puț de incendiu care se apropie etc.
Este clar că implementarea abordării situaționale necesită ca manageri să aibă cunoștințe profunde, capacitatea de a naviga rapid într-un mediu în schimbare și de a organiza subordonații.
Abordarea situațională încearcă să lege tehnici și concepte specifice de anumite situații specifice pentru a atinge obiectivele organizației cât mai eficient.
Abordarea situațională se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul organizațiilor. El încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situației și modul în care acestea afectează performanța organizației. Metodologia abordării cazului poate fi explicată ca un proces în patru etape:
1. Managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta implică înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control și a metodelor cantitative de luare a deciziilor.
2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are propriile sale puncte tari și puncte slabe, sau caracteristici comparative în cazul în care sunt aplicate unei anumite situații. Liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile, atât pozitive, cât și negative, din aplicarea unei anumite tehnici sau concept. Să luăm un exemplu simplu. O propunere de dublare a salariului tuturor angajaților în schimbul muncii suplimentare este probabil să provoace o creștere semnificativă a motivației acestora pentru o perioadă. Dar, comparând creșterea costurilor cu beneficiile primite, vedem că această cale poate duce la ruinarea organizației.
3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al unei modificări a uneia sau mai multor variabile. 4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și să ascundă cele mai puține neajunsuri cu situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
1.2.3 Abordarea personalității
Managementul, conducerea a devenit obiect de studiu când, la începutul secolului XX, managementul a început să fie studiat pentru prima dată. Cu toate acestea, doar între 1930 și 1950. studiul conducerii pe scară largă și într-o manieră sistematică a fost întreprins mai întâi. Aceste studii timpurii au avut ca scop identificarea proprietăților sau caracteristicilor de personalitate ale liderilor eficienți. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria oamenilor mari, cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale care sunt comune tuturor. Dezvoltând această idee, se poate argumenta că dacă aceste calități ar putea fi identificate, oamenii ar putea învăța să le cultive în ei înșiși și, prin urmare, să devină lideri eficienți. Unele dintre aceste trăsături studiate sunt nivelul de inteligență și cunoștințe, aspectul impresionant, onestitatea, bunul simț, inițiativa, educația socială și economică și un grad ridicat de încredere în sine.
În anii 40, oamenii de știință au început să studieze faptele adunate despre relația dintre calitățile personale și leadership. Din păcate, în ciuda sutelor de studii, aceștia nu au ajuns la un consens asupra setului de calități care disting neapărat un mare lider. Un studiu a susținut că doar aproximativ 5% din calitățile executive au fost analizate în doar patru sau cinci studii. În 1948, Stogdill a făcut o analiză cuprinzătoare a cercetării în materie de leadership, unde a remarcat că studiul calităților personale continuă să dea rezultate contradictorii. El a descoperit că liderii tind să se distingă prin inteligență, dorința de cunoaștere, fiabilitate, responsabilitate, activitate, participare socială și statut socioeconomic. Cu toate acestea, Stogdill a remarcat, de asemenea, că liderii eficienți au prezentat trăsături de personalitate diferite în diferite situații. Apoi a concluzionat că oamenii de știință de astăzi ar fi de acord: „O persoană nu devine lider doar pentru că are un anumit set de proprietăți personale”.
Constatarea că nu există un set de trăsături de personalitate pe care toți liderii eficienți le împărtășesc este adesea citată ca dovadă că eficiența conducerii este situațională. Totuși, Stogdill însuși consideră că punctul său de vedere nu subliniază suficient natura personală a conducerii. El susține că există dovezi puternice că diferite situații necesită abilități și calități diferite. Deși nu solicită o revenire la o abordare bazată pe personalitate a conducerii, Stogdill concluzionează că „structura de personalitate a unui lider ar trebui să fie legată de calitățile personale, activitățile și sarcinile subordonaților săi”.
Capitolul 2. Analiza activităților SRL „Rus”
2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii
Întreprinderea „Rus” este o societate cu răspundere limitată. Tip de activitate: producție. Forma de proprietate este privată. Avantajele proprietății private sunt că proprietarul, ghidat doar de „regulile jocului” generale – legislația actuală – este liber să acționeze în funcție de beneficiul și oportunitatea economică. El adaptează rapid managementul la nevoile pieței actuale și viitoare în schimbare, până la lichidarea unei întreprinderi și deschiderea uneia noi, ceea ce îi permite să mențină constant eficiența ridicată. Compania a fost înființată în 2010 prin investiții private.
Întreprinderea „Rus” este o societate cu răspundere limitată. Inchiriez spatii de productie cu o suprafata de 2000 m2 si un spatiu de birouri de 120 m2.
Principala formă de exercitare a atribuțiilor colectivului de muncă este adunarea generală, care decide chestiunile încheierii unui contract colectiv și procedura de acordare a prestațiilor sociale angajaților SRL „Rus” din fondurile colectivului de muncă.
Nume produs - utilaje de constructii. Domeniul principal de aplicare este îmbunătățirea (construcția) clădirilor rezidențiale și de servicii.
Produsele OOO "Rus" sunt de înaltă calitate, durabilitate, fiabilitate în funcționare, sunt fabricate din materii prime ecologice. În viitor, este planificată extinderea gamei de produse: pentru a produce diverse tipuri de accesorii pentru interioarele casei.
Partenerii LLC „Rus” sunt mari companii comerciale, precum și fabrici de producție din Moscova, Ekaterinburg, Khabarovsk.
Întreprinderea este situată în Republica Bashkortostan. Republica Bashkortostan se află pe locul trei în ceea ce privește consumul de utilaje de construcții în Rusia (8,3%) și nu are producție proprie. Astfel, întreprinderea are avantajul de a fi aproape de consumator. În etapa inițială a funcționării întreprinderii, se presupune că va vinde produse finite numai pe teritoriul subiectului. Conducerea SRL „Rus” își propune să „recâștige” 50-60% din piața echipamentelor de construcții din Federația Rusă în 5-7 ani.
SRL „Rus” aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea economiei Republicii Bashkortostan. Creșterea economică a regiunii este imposibilă fără construcția adecvată a infrastructurii, iar disponibilitatea echipamentelor de construcții de înaltă calitate este una dintre cele mai importante componente ale oricărui proiect de construcție. În 2011, SRL „Rus” a primit premiul anual „Pentru contribuția la dezvoltarea economică a Rusiei”. Premiul este organizat de Organizația Interregională a Antreprenorilor cu sprijinul Dumei de Stat a Federației Ruse.
2.2 Misiunea companiei, arborele obiectivelor
managementul conducerii comportamentale
Misiunea întreprinderii este de a satisface nevoile firmelor de construcții și ale populației în echipamentele necesare pentru construcții (de exemplu, cum ar fi: o spatulă, șurubelnițe, extractoare de cuie etc.).
Dacă misiunea stabilește linii directoare și direcții generale de funcționare a organizației, atunci stările sale specifice, la care aspiră, sunt înregistrate sub forma unui arbore de scopuri.
În prezent, SRL „Rus” are următoarele obiective:
0. satisfacerea nevoilor firmelor de constructii si ale populatiei in utilajele de constructii necesare
1. Forțați companiile străine concurente să iasă de pe piață
1.1 Cercetare de marketing
1.2. Obțineți un drept de brevet pentru producția unui anumit produs
1.3 Diversificarea producției
1.5 Extinderea rețelei de puncte de vânzare pentru produse
1.6 Îmbunătățirea calității serviciilor
1.7 Extinderea gamei, cel puțin 15% trimestrial
2. Maximizarea profitului
2.1 Introducerea de noi echipamente și tehnologie de producție
2.2 Reducerea costurilor cu 8% anual
2.2.1 Creșterea productivității muncii cu 13% trimestrial
2.2.2 Reducerea costurilor de producție cu 15% anual
2.3 Căutare continuă de noi furnizori și piețe pentru produse
3. Formarea unei imagini pozitive a SRL „Rus”
3.1 Caritate
3.2 Asigurarea protecției sociale a angajaților întreprinderii
3.3 În căutarea tinerilor talente
3.4 Participarea la diverse concursuri
2.3 Structura organizatorică a întreprinderii
Activitățile hotelurilor și serviciilor la întreprindere se formează după principiul unei structuri de management liniare. Cu o astfel de structură de management, întreaga putere este asumată de managerul de linie - directorul întreprinderii, care conduce echipa. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special, format din unități funcționale. Direct subordonate șefului întreprinderii sunt șase divizii structurale specializate:
Departamentul de Resurse Umane;
Productie;
Departamentul de Finanțe;
Departamentul legal;
Departamentul Securitate Informațională;
Grup administrativ și economic.
Departamentul de personal caută noi angajați și, de asemenea, recalifică personalul.
Producția realizează producția de mărfuri în volumul planificat și la timp. Poartă întreaga responsabilitate pentru calitatea mărfurilor eliberate.
Compartimentul Finanțe realizează planificarea tehnică și economică, înregistrează și analizează activitățile companiei în general și din punct de vedere al indicatorilor tehnico-economici. De asemenea, ține evidența documentară a activităților de producție și economice. Se ocupa si de salarizare; analizarea activității întreprinderii pe baza rezultatelor lunii, anului; intocmirea unui plan de productie pentru luna, trimestrul, an.
Departamentul juridic este responsabil de asigurarea legalității activităților companiei, de protejarea drepturilor de proprietate și a intereselor legitime ale companiei, de utilizarea activă a mijloacelor legale pentru consolidarea contabilității economice, respectarea disciplinei contractuale și a muncii, îndeplinirea obligațiilor contractuale, precum și îmbunătățirea performanței economice a companiei.
Departamentul pentru Protecția Informațiilor este responsabil pentru protejarea drepturilor companiei în limita drepturilor acesteia. Monitorizează piața pentru a detecta încălcările.
Grupul administrativ și economic este format din șoferi care transportă mărfuri, agenți de pază și curățenie care curăță zonele de lucru.
2.4 Practici de management în organizație
În acest moment, Rus SRL utilizează metode administrative, economice și socio-psihologice de management.
Metode administrative de management.
Organizația a elaborat un Regulament Intern al Muncii (PTTR) clar, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse. Acest lucru face posibilă oficializarea culturii corporative, aducerea uniformei angajaților la un singur standard (stil de afaceri pentru lucrătorii de birou și salopete pentru inginerii de service și un depozitar, pantofi schimbători iarna). Fiecare angajat, la angajare, în mod obligatoriu (înainte de semnarea unui contract de muncă), studiază PWTR, care îi oferă informații detaliate despre organizația în care a venit la muncă, regulile de conduită în echipă și cu clienții, informații despre stimulente și penalități utilizate în organizație, reguli de desfășurare a evenimentelor corporative etc. PWTR vă permite să mențineți cel mai confortabil mediu din organizație, excluzând astfel de cazuri precum apariția unui angajat la locul de muncă în haine prea deschise, stânjenind alți angajați; folosirea blasfemii în comunicarea cu colegii; confuzia unui nou angajat dacă dorește să-și sărbătorească ziua de naștere la locul de muncă (cum ar fi cel mai bine să facă acest lucru), etc.
Prezența unei structuri clare de personal și ajustarea ei regulată în legătură cu schimbările în condițiile activităților organizației vă permite să distribuiți clar responsabilitățile funcționale între departamente (angajați individuali): pentru a evita dublarea în efectuarea aceleiași lucrări; astfel încât toate funcțiile necesare funcționării normale a organizației să fie distribuite între angajați și nici o singură funcție nu se dovedește a fi „a nimănui”. Acest lucru este facilitat și de prezența unor fișe clare de post cu definirea caracteristicilor funcționale ale angajatului, autoritatea și responsabilitatea acestuia pentru munca prestată.
Prezența unei fișe de post îi permite angajatului să înțeleagă clar rolul său în activitatea Nord Hifors LLC, domeniul său de responsabilitate și să aloce corect timpul de lucru pentru îndeplinirea atribuțiilor sale funcționale. De asemenea, fișele postului vă permit să evitați „învinovățirea reciprocă” pentru greșelile făcute în muncă. Zonele de responsabilitate clar definite atribuite fiecărui angajat fac posibilă găsirea rapidă a vinovatului și efectuarea unei lucrări explicative cu acesta sau supunerea lui la pedeapsă pentru ca această greșeală să nu se repete. Și, în consecință, să-i încredințeze responsabilitatea de a elimina consecințele acestei erori.
Concedierea angajaților din SRL „Rus” la inițiativa administrației are loc numai în caz de încălcare gravă a documentelor de reglementare interne: aflarea la locul de muncă în stare de ebrietate, nerespectarea normelor de siguranță etc.
Metode economice de management.
SRL „Rus” este un producător gratuit de mărfuri și operează de un an și jumătate pe piața echipamentelor de construcții pe baza unei strategii de marketing dezvoltate conform unui plan pe termen lung. Acest lucru oferă un sentiment de stabilitate pentru angajații organizației, plata la timp a salariilor.
Portofoliul de comenzi se formează în avans, servește drept bază pentru elaborarea unui plan de dezvoltare economică, iar portofoliul de comenzi este optimizat din punct de vedere al timpului și al costului. Astfel, angajații lucrează întotdeauna cu o marfă fierbinte care este solicitată și este competitivă pe piață. Acest lucru le oferă angajaților încredere în sănătatea financiară a organizației pentru care lucrează și în calitatea produsului pe care îl vând.
Indexarea salariilor în organizație are loc în mod regulat, ținând cont de inflație și de creșterea vânzărilor. Acest lucru oferă o stimulare suplimentară muncii, angajații știu că salariul lor, în primul rând, va corespunde întotdeauna cu piața muncii (și nu este nevoie să-ți cauți un alt loc de muncă, pentru că „trebuie să trăiești din ceva”) și, în al doilea rând, în al doilea rând , pot influența creșterea salariilor prin eforturi suplimentare.
Primele ocazionale acordate personalului de birou din fondul de salarii fără referire la profit apar atunci când se efectuează orice activitate urgentă sau complexă (de exemplu, formarea unei baze de date unice pentru clienții din 1C: programul de management al comerțului pentru până la 2 săptămâni; participarea activă la pregătirea sărbătoririi celei de-a doua aniversări SRL „Rus”; o propunere rațională pentru optimizarea costului livrării de mărfuri către clienți).
Metode socio-psihologice de management.
Diferiți manageri din SRL „Rus” folosesc diferite metode socio-psihologice de management.
Metoda de comunicare în organizație este bine dezvoltată. Emiterea informațiilor administrative este clară, rapidă, de înțeles; primirea feedback-ului se bazează pe încrederea pe care angajații o au în colegii și managerii organizației; emiterea de informații de evaluare este percepută pozitiv de către angajați, dacă aceștia nu sunt de acord cu ceva, atunci aceasta este urmată de o discuție amicală a subiectului controversat, o explicație a poziției fiecăreia dintre părți. Nu este obișnuit în SRL „Rus” să tacă în legătură cu orice problemă sau dorință. Acest ton este dat de CEO și Managing Director al companiei și susținut de managerul de resurse umane. Managerii sunt întotdeauna gata să asculte angajatul și unii pe alții, să ia o decizie care se potrivește cel mai mult tuturor.
Parteneriatul în organizație este prezentat ca o interacțiune constantă a tuturor angajaților între ei în procesul de lucru (deoarece organizația este destul de mică, uneori este mai rapid să abordezi un coleg direct cu o solicitare decât să acționezi prin manageri sau să scrii o cerere prin e-mail). Angajații SRL „Rus” sunt întotdeauna gata să ajute un coleg. Refuzul poate fi audiat doar în cazuri foarte rare și va fi justificat de motive importante.
Negocierea organizațională este folosită de lideri atunci când trebuie să ia o decizie nepopulară (și să o facă cât mai nedureroasă posibil pentru angajat). De exemplu, refuzul unui concediu fără plată unui angajat. Managerul pune „refuzul” vizei pe cererea angajatului, dar este întotdeauna gata să-și negocieze decizia. El va asculta cu atenție argumentele angajatului de ce are nevoie de acest concediu și va explica de ce a refuzat. În urma negocierilor, fie salariatul renunță la intenția de a merge în concediu fără plată în această perioadă, fie managerul își dă permisiunea dacă consideră că motivele concediului sunt suficient de grave.
Constrângerea în organizație este folosită extrem de rar, doar în cazurile în care nu există timp să convingă, sau când angajatul ridică multe obiecții de ce nu poate îndeplini ordinul, iar pentru fiecare nou argument care îi încalcă obiecția, înaintează imediat altul. . Devine clar că în acest caz este mai ușor să dai un ordin pentru a îndeplini o comandă decât să continui discuția.
2.5 Analiza sistemului de motivare
Motivația este una dintre funcțiile principale ale oricărui manager. Cu ajutorul acestuia se exercită un impact asupra personalului întreprinderii.
În orice moment, principalul stimulent pentru angajat a fost și este salariul, ca salariu decent pentru muncă. La întreprinderea „Rus” există o formă de remunerare la bucată. Salariul unui angajat depinde direct de productivitatea muncii sale. De asemenea, există un bonus trimestrial (în valoare de 8% din salariu) și burse pentru studenți (cu condiția să învețe cu normă întreagă și să închidă perfect sesiunile, compania asigură indemnizații salariale), precum și asistență materială pentru o nuntă. , nașterea unui copil, moartea unei rude apropiate .
SRL „Rus” are o zi de lucru de 8 ore cu dreptul la o pauză de masă de 30 de minute. Angajații primesc concediu anual de 2 săptămâni. Copiilor minori ai angajaților li se oferă vouchere gratuite stațiunilor balneare pentru copii din Republica Bashkortostan.
Managerii SRL „Rus” organizează în mod constant competiții între angajați și departamente ale întreprinderii. Acest lucru stimulează eficiența personalului, entuziasmul se trezește în ei, dorința de a munci crește. Deci, de exemplu, competiția „Mâini de aur” se desfășoară la întreprindere. Câștigătorul acestui concurs este angajatul care a făcut cea mai puțină căsătorie la locul de muncă. Premiul este de aproximativ 20 de mii de ruble și este prezentat solemn personal de către directorul general în prezența întregului personal.
Deși salariile sunt principalul stimulent pentru un angajat, ele nu sunt singurele. Condițiile de muncă nu sunt un factor mai puțin important care afectează direct sau indirect motivația angajaților. Întreprinderea „Rus” are propria cantină și bufet. Există un post de prim ajutor și o cameră de ajutor psihologic. Până în 2012, este planificată și construirea unei săli de sport. Dezvoltarea infrastructurii sociale a întreprinderii va avea un impact pozitiv asupra motivației angajaților.
2.6 Cultura organizațională a firmei
SRL „Rus” are o structură organizatorică liniară. Structura liniară de management este logic cea mai armonioasă și definită formal, dar în același timp și cea mai puțin flexibilă. Oricare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme care necesită cunoștințe înguste și speciale. Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele sale.
Avantajele unui sistem de management organizațional liniar:
1) unitatea și claritatea ordinelor;
2) consistența acțiunilor interpreților;
3) ușurință în management (un singur canal de comunicare);
4) responsabilitate exprimată corect;
5) eficiență în luarea deciziilor;
6) responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților propriei unități.
Caracteristicile calitative ale personalului SRL „Rus” sunt stabile pe tot parcursul anului și se disting printr-o proporție semnificativă din categoria lucrătorilor și un nivel ridicat de calificare.
Compoziția angajaților pe vârstă în 2011
Compoziția angajaților din SRL „Rus” după nivelul de studii în 2011
Compania are condiții bune de muncă pentru personal, care sunt în continuă îmbunătățire. Parametrii microclimatului, nivelurile de iluminare, radiațiile ionizante și neionizante, curățenia aerului din zona de lucru și zgomotul respectă standardele.
Personalului i se asigură echipament individual de protecție în cantitatea necesară și dimensiunile corespunzătoare (mănuși, măști, scuturi, mașini de protecție, șorțuri etc.) în funcție de profilul compartimentului și de natura muncii prestate.
Atmosfera psihologică din echipă este favorabilă. Compania are un sistem de stimulare a personalului, precum și perspectiva de creștere profesională. Liderul folosește un stil democratic de management Stilul democratic de management se caracterizează prin distribuirea autorității, inițiativei și responsabilității între lider și adjuncți, lider și subordonați. Șeful stilului democratic află întotdeauna părerea echipei asupra problemelor importante de producție, ia decizii colective. Informarea în mod regulat și în timp util a membrilor echipei cu privire la problemele importante pentru ei. Comunicarea cu subordonații are loc sub formă de solicitări, urări, recomandări, sfaturi, recompense pentru munca de înaltă calitate și eficientă, amabil și politicos; comenzile sunt aplicate după cum este necesar. Liderul stimulează un climat psihologic favorabil în echipă, apără interesele subordonaților.
Structura organizatorică a întreprinderii este construită în așa fel încât întregul personal al întreprinderii să trăiască ca o mare familie. Asistența reciprocă și onestitatea sunt principalele atribute ale unui microclimat favorabil în echipă. Managerii organizează adesea seri corporative și excursii comune în diferite locuri de vacanță. Se sărbătoresc zilele de naștere ale angajaților, se sărbătoresc aniversările.
3.1 Stilul optim de conducere în SRL „Rus”
Funcționarea oricărei întreprinderi nu este posibilă fără implicarea personalului corespunzător. Oricât de avansată din punct de vedere tehnologic este producția, în orice caz, oamenii decid totul. Funcția principală a managerului este de a folosi rațional toți factorii de producție pe care îi are la dispoziție. Managementul competent al personalului este cheia succesului. Soarta viitoare a companiei depinde de modul în care este pregătit personalul, cât de pregătit este pentru diverse situații, iar funcționarea personalului depinde în mare măsură de stilul de conducere al întreprinderii. În OOO „Rus” este mai oportun să se aplice tocmai stilul democratic de management, în care principala valoare pentru manageri este atingerea obiectivelor, întărirea autorității la întreprindere prin profesionalism. O întreprindere ca mediu social ar trebui să contribuie la dezvoltarea comportamentului creativ al indivizilor, ar trebui să pună în valoare acțiunile comune, un nivel ridicat de competență și abilități ale angajaților, capacitatea acestora de a convinge și mobiliza pe alții să lucreze. Poziția unui angajat în echipă este determinată de funcția sa oficială, abilitățile și aptitudinile, puterile care îi sunt atribuite, ceea ce sporește respectarea ordinii oficiale. În ciuda liberalismului aparent, acest stil de comportament nu va face decât să întărească puterea și autoritatea reală a liderului, iar echipa va avea toate condițiile pentru a crea un mediu de afaceri favorabil.
Descrierea proceselor de afaceri care au loc în organizație și elaborarea instrucțiunilor tehnologice pentru procesele principale vor îmbunătăți calitatea managementului în întreprindere. De exemplu: elaborarea reglementărilor fluxului de lucru în birou; întocmirea unei instrucțiuni clare privind cifra de afaceri de marfă la depozitul OOO „Rus”; asigurarea procedurii de procesare a cererilor de instalare (reparare) echipamente in productie reala etc. Toate acestea vor permite:
identifica lacunele în acțiunile angajaților și în executarea documentelor;
optimizarea proceselor descrise;
Reduceți timpul petrecut cu pregătirea noilor angajați.
Organizarea meselor gratuite în pauza de prânz ajută la creșterea eficienței angajaților, deoarece. nu trebuie să se gândească unde să meargă să mănânce, economisind timp (lucrătorii nu stau la rând în cantinele din jur); angajatului i se garantează că nu va uita de prânz (și cu atât mai mult, nu va rămâne foame dacă uită din greșeală o pungă de mâncare acasă).
Asigurarea medicală suplimentară pentru angajați în detrimentul organizației este un bun stimulent pentru munca lungă și fructuoasă în această organizație. În primul rând, angajatul este mulțumit că compania are grijă de el și de sănătatea lui; și în al doilea rând, se petrece mai puțin timp de lucru pentru vizitarea medicilor, tk. Cozile la clinicile gratuite pot dura o jumătate de zi doar pentru a închide un certificat de handicap. Iar tratamentul în clinicile plătite este adesea de mai bună calitate, adică pacientul își revine mai repede.
Instruirea angajaților pe cheltuiala organizației (instruire) va duce la prezența mai multor angajați profesioniști în organizație, ceea ce va crește eficiența organizației și va crește profiturile prin creșterea vânzărilor și servicii de înaltă calificare pentru echipamentele și uneltele vândute. Este necesar să se dezvolte un sistem de mentorat care să permită:
Reduceți timpul și costurile de formare a noilor angajați (cu cât angajatul ajunge mai repede la curent, cu atât mai repede compania va începe să facă profit)
Obțineți un bonus salarial de mentor (stimulent financiar suplimentar)
· mentorul să primească stimul moral și satisfacție din rolul de „senior”, care va servi drept stimulent pentru autodezvoltarea în continuare a mentorului însuși.
Organizația trebuie să organizeze în mod regulat evenimente corporative (plătite integral de organizație), care este o metodă suplimentară de consolidare a legăturilor prietenoase în cadrul echipei, contribuie la dezvoltarea comunicării informale între angajați și la adaptarea rapidă a noilor angajați. Evenimentele pot fi ca întrunirile într-un restaurant cu concursuri distractive; excursii cu grătar pe malul lacului în sezonul cald (mulți angajați concurează la pescuit în astfel de excursii); excursii la un club de bowling, teatre, excursii în excursii; jocuri de echipa (volei, baschet, fotbal); excursii la pârtiile de schi, la patinoar. După astfel de evenimente, este imperativ realizarea unui ziar de perete cu un reportaj foto despre eveniment, care să-i încânte pe angajați cu amintiri plăcute pentru o lungă perioadă de timp la stand.
Concluzie
Scopul acestei lucrări a fost de a dezvălui esența principalelor abordări ale managementului pe exemplul unei anumite întreprinderi.
Pe baza rezultatelor studiului se pot trage următoarele concluzii:
1. Leadership-ul poate fi definit ca un tip de interacțiune managerială bazat pe combinația cea mai eficientă a diverselor surse de putere pentru o situație dată și care vizează încurajarea oamenilor să atingă obiective comune;
2. În management, există trei abordări principale prin care se determină eficacitatea unui manager: comportamentală, situațională, din punctul de vedere al calităților personale;
3. Niciuna dintre abordări nu este fundamentală. Toate cele trei abordări sunt eficiente numai în combinație între ele. Conform teoriei personalității leadership-ului, cei mai buni dintre lideri au un anumit set de calități personale comune tuturor. Cu toate acestea, după cum s-a descoperit, nu există un astfel de set de calități personale care să fie prezent la toți liderii eficienți, în plus, sunt necesare abilități și calități diferite în diferite situații. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficiența nu este determinată de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de modul său de comportament față de subordonați. Abordarea situațională presupune că eficiența stilului de management depinde de natura situației particulare.
Pe baza tuturor celor de mai sus, putem concluziona că OOO „Rus” este o organizație destul de reușită care utilizează metode eficiente de management. Climatul psihologic din echipă este confortabil pentru angajați, comunicarea între angajați este prietenoasă, practic nu există nicio fluctuație de personal în organizație, mulți angajați lucrează în companie încă de la înființare. În ultimul an, structura organizatorică a început să se schimbe, au fost recrutați noi angajați, care chiar în primele zile de muncă au acordat o atenție deosebită unui climat psihologic confortabil.
Bibliografie
1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii: Ghid educațional și practic. - Ed. a II-a, corectată. - M.; Editura „Afaceri și servicii”, 2000. - 256 p.
2. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / Institutul de Drept Internațional și Economie.- M .: Triada, 2005. - 384 p.: ill.; 22 cm
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Management”, 1998
4. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 2002.
5. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2006. - 504 p.
6. Porshnev A.G., Efremov V.S. manager al secolului XXI Cine este el.//Management în Rusia și în străinătate. nr. 4. 1998.
7. Kravchenko AI Istoria managementului. M. 2002.
8. Managementul personalului: Manual pentru universități / Pod. ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998. - 423 p.
Lista surselor de internet utilizate
1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership
2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm
Abordări comportamentale, situaționale și personale ale leadershipului. Misiunea companiei OOO „Rus” și construirea unui arbore de obiective, analiza sistemului de motivație și cultură organizațională. Stilul optim de conducere și recomandări pentru îmbunătățirea calității managementului.
Documente similare
Teoria leadershipului, abordare din punct de vedere al calităților personale. Abordări comportamentale și situaționale. Surse de putere, influență, putere. Influența prin cooperare, utilizarea practică a influenței. Stilul de conducere, alegerea acestuia în funcție de situație.
rezumat, adăugat 27.02.2010
Conceptul de leadership în stilul liderului. Abordări comportamentale și situaționale ale unui leadership eficient. Analiza diferitelor clasificări și modele de stiluri de conducere, avantajele și dezavantajele acestora. Metodologia de determinare a tipului comportamental de personalitate.
lucrare de termen, adăugată 02/05/2011
Căi de carieră. Echilibrul puterii și formele sale. Stilul de conducere eficient: abordare din punct de vedere al calităților personale, abordări comportamentale și situaționale. Experiență japoneză și americană în gestionarea competenței profesionale și a calificărilor personalului.
rezumat, adăugat 29.03.2015
Teoriile existente ale conducerii și comportamentul șefului personalului managerial pentru atingerea scopurilor organizației. Aplicarea a trei abordări pentru determinarea factorilor semnificativi ai unui leadership eficient: din punct de vedere al calităților personale, comportamentale și situaționale.
lucrare de termen, adăugată 27.11.2010
Principalele caracteristici și abilități distinctive ale conducerii și managementului. Teoriile clasice ale leadershipului: de la poziția calităților personale, abordare comportamentală și situațională. Concepte de inteligență emoțională, stimulare internă și „grupuri fierbinți”.
lucrare de termen, adăugată 12.01.2012
Studiul principalelor componente ale managementului modern. Formarea misiunii și a scopurilor organizației. Proces, sistem și abordări situaționale ale managementului. Obiecte si subiecte ale managementului fiscal. Probleme de management în Rusia și modalități de a le rezolva.
rezumat, adăugat 16.10.2016
Studiul clasificării și modelelor stilurilor de conducere, avantajele și dezavantajele acestora. Analiza abordărilor comportamentale și situaționale pentru leadership eficient. Grila de management a lui Blake și Mouton. Tipologia lui Kurt Lewin. Teoria ciclului de viață a lui Blanchard.
rezumat, adăugat 12.08.2012
Esența evoluției teoriilor managementului. Viziunea lui A. Fayol despre administrare și planificare organizațională. Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale. Abordări procesuale, de sistem și situaționale pentru studiul problemelor de management conceptual.
lucrare de termen, adăugată 05.12.2015
Tipuri de putere și semnificația acesteia pentru activitățile organizației. Principalele obiective ale managerului. Puterea formală și reală. Alegerea liderului a formei corecte de putere, adevărul autorității. Teorii de bază ale leadershipului: abordări personale, comportamentale și situaționale.
rezumat, adăugat la 01.09.2012
Stiluri și metode de conducere în managementul unei organizații. Studiul stilului de conducere și metodelor de management într-o școală secundară. Abordări ale utilizării abordărilor de leadership situațional în dezvoltarea unui stil de conducere eficient.
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE
INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT BUGETAR DE STAT FEDERAL DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR „UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT DON” (DSTU) Facultatea „Management și Antreprenoriat” Departamentul „Economie și Management în Inginerie Mecanică” Șef. Departamentul „EMM” d.t.s. Profesor ____________ L.V. Borisova „___” _____________ 2014 NOTĂ EXPLICATIVE la lucrarea de termen pe modulul de teoria managementului: Leadership pe tema „Avantajele și dezavantajele teoriei calităților de conducere” Autorul lucrării _________ N.V. KR Group Manager de proiect FM34 ___________ Candidat de Economie, Conf. univ. O.V. Panfilova (semnătură) Lucrarea este protejată ______________ ______________________ ______________ (data) (evaluare) (semnătură) Rostov-pe-Don 2014 MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚII RUSE BUGET FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL „DON STATE” FACULTAȚIE TEHNICĂ „Management și Antreprenoriat” Șef Departament „Economie și Management în Inginerie Mecanică”. Departamentul „EMM” d.t.s. Profesor ____________ L.V. Borisova „___” _____________ 2014 SARCINA pentru lucrarea semestrială Student: Gryadova Nadezhda Vladimirovna Cod 121523 Grupa FM34 Subiectul „Avantajele și dezavantajele teoriei calităților de conducere” Termen limită pentru depunerea lucrărilor pentru apărare: decembrie 2014 Date inițiale pentru munca de curs Material educațional și metodologic care ia în considerare caracteristicile teoria calităților de conducere. Conținutul notei explicative INTRODUCERE: Evidențierea relevanței subiectului lucrării de curs. Secțiunile părții principale: 1. Fundamentele conducerii. 2. Avantajele și dezavantajele teoriei calităților de conducere. CONCLUZIE: Sunt prezentate principalele rezultate obținute în cursul studiului. Conducătorul lucrării _________________ Candidat de Economie, Conf. univ. O.V. Panfilova (semnătură, data) Sarcina a fost acceptată spre executare la 10.04.14_________________ N.V. Gryadova (semnătură, data) 1.2. Abordări ale studiului leadershipului 2. Teoria calităților de conducere. Avantaje și dezavantaje. 2.1. Conceptul și esența teoriei calităților de conducere. 2.2. Analiza teoriei. Avantajele și dezavantajele teoriei calităților de conducere. CONCLUZIE ANEXA 1 Teorii ale calităților de conducere ANEXA 2 Calitățile întâlnite cel mai des la lideri ANEXA 3 Caracteristicile abordărilor studiului fenomenelor de leadership. Introducere Tema leadership-ului a devenit recent din ce în ce mai populară, mai ales în mediul de afaceri, ceea ce se datorează în primul rând cerințelor realității obiective și nevoii crescute de „personalități puternice”. Astăzi, piața muncii din Rusia devine mai stabilă și mai ușor de înțeles. S-au dus vremurile bune pentru „vânătorii de recompense” când era posibil să găsești un specialist cu înaltă calificare într-o companie necunoscută de nimeni și să-l ademenești cu salariul de două ori mai mare. Prin urmare, acum, pentru a reține și a atrage angajați, managerul are nevoie de instrumente de leadership de încredere. Un lider este o persoană care creează o imagine a unui viitor atractiv și o aduce în conștiința adepților săi. Liderii adevărați nu sunt cei care dețin funcții înalte sau au putere, ci cei care dețin inimile și mințile oamenilor. Prin urmare, un lider trebuie să creeze câmpuri de forță în jurul său, magneți care să atragă talente, și nu doar angajații care caută locuri de muncă: El este capabil să-și schimbe, în primul rând, propria viață, forțând circumstanțele să lucreze pentru el, și nu împotriva. Conducerea este o poziție de viață, nu un capriciu de moment. De aceea, liderul ar trebui să fie puțin înaintea tuturor celorlalți. Pentru a îndeplini în mod eficient un rol de conducere, sunt necesare abilități și calități speciale, care sunt numite competențe în lexicul de afaceri modern. Liderii de succes se disting printr-o abordare creativă a sarcinii atribuite, o înțelegere a ei înșiși, propriile dispoziții și emoții, precum și capacitatea de a-i regla și direcționa în direcția dorită. De asemenea, înțeleg starea emoțională a celorlalți și sunt capabili să stabilească și să mențină relații cu o gamă largă de oameni. O altă calitate specială îi distinge pe lideri de mediul general - motivație puternică, dorință neclintită de a-și atinge obiectivele. Conducerea eficientă și managementul eficient (leadership) nu sunt același lucru. Leadership-ul în contextul managementului economic este comportamentul obișnuit al unui lider în raport cu subalternii pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Leadership-ul este arta de a gestiona oamenii, capacitatea de a influența indivizi și grupuri de oameni pentru a-i determina să lucreze pentru atingerea obiectivelor, de ex. capacitatea de a-ți modela și clarifica ideile și visele, astfel încât acestea să-i motiveze pe alții să acționeze. Prin urmare, liderul. în teoria managementului modern nu este văzută ca un „șef” sau „comandant”, ci mai degrabă ca o persoană care „creează o lume în care alții vor să trăiască”. Această abordare presupune gestionarea competentă a relațiilor și interacțiunilor din cadrul unei organizații economice sau unui sistem social pentru a se îndrepta spre obiectiv. Există multe mijloace prin care poți influența și conduce alți oameni. Teoria leadershipului încearcă să identifice și să prezică care caracteristici de conducere sunt cele mai eficiente pentru management și de ce. Savanții au adoptat trei abordări pentru a identifica factorii semnificativi ai unui leadership eficient: abordarea personalității, abordarea comportamentală și abordarea situațională și leadershipul eficient. În limba rusă modernă, conducerea, din punctul de vedere al proprietarului, înseamnă fie un individ (lider), fie un grup (personal de conducere), fie un proces, adică un mod de a conduce o organizație care are caracteristici individuale. Sinonime pentru cuvintele leadership și lider sunt cuvintele leadership și lider. Problemele de conducere au fost de interes pentru oameni din cele mai vechi timpuri. Cu toate acestea, un studiu sistematic, intenționat și larg al conducerii a început abia din vremea lui F. Taylor. S-au făcut multe cercetări. Cu toate acestea, nu există încă un acord complet cu privire la ceea ce este conducerea și cum ar trebui să fie. fi studiat. Natura conducerii poate fi înțeleasă mai bine comparând-o cu managementul însuși. A fi manager și a fi lider al unei organizații nu sunt același lucru. Managerul, în influența sa asupra muncii subordonaților și construirea de relații cu aceștia, folosește și se bazează în primul rând pe baza oficială a puterii și sursele care o alimentează. Leadership-ul ca tip specific de relație de management se bazează mai mult pe procesul de impact social, sau mai degrabă, pe interacțiunea în organizație. Acest proces este mult mai complex, necesitând un nivel ridicat de interdependență între participanții săi. Spre deosebire de management în sine, leadershipul presupune prezența adepților în organizație, nu a subordonaților. În consecință, relația „șef-subordonat”, caracteristică viziunii tradiționale a managementului, este înlocuită de relații. Deci, dacă luăm ca exemplu directorul unei fabrici, acesta este manager după post. poziţia îi deschide calea către conducere. Procesul de influențare a oamenilor din funcția deținută în organizație se numește leadership formal. Cu toate acestea, în influența sa asupra oamenilor, regizorul nu se poate baza doar pe poziția sa. Acest lucru devine clar atunci când se dovedește că unul dintre adjuncții săi, care are o putere formală mai mică, are mai mult succes în gestionarea situațiilor stresante și conflictuale sau în rezolvarea problemelor vitale pentru întreprindere. Acest deputat se bucură de sprijinul, încrederea, respectul și poate dragostea lucrătorilor pentru competența, prudența și atitudinea sa bună față de oameni. A fi manager nu înseamnă automat a fi considerat lider într-o organizație, deoarece conducerea este în mare parte informală. Poți să ocupi prima poziție într-o organizație, dar să nu fii lider în ea. În exemplul de mai sus, în organizație, adjunctul este mai probabil să fie considerat lider decât supervizorul său imediat - directorul fabricii. Procesul de influență prin abilitățile și abilitățile sau alte resurse necesare oamenilor se numește leadership informal. Natura informală a poziției de conducere se datorează în mare măsură utilizării bazei personale a puterii și a surselor care o alimentează. Ideal pentru conducere este utilizarea unei combinații eficiente a ambelor baze de putere. În cursul studierii problemei conducerii, oamenii de știință au propus multe definiții diferite ale acestui concept. Potrivit lui J. Terry, leadershipul este impactul asupra unor grupuri de oameni care îi încurajează să atingă un scop comun. R. Tanneibaum, I. Waschler și F. Massaryk au definit leadership-ul ca interacțiune interpersonală, manifestată într-o anumită situație cu ajutorul unui proces de comunicare și care vizează atingerea unui scop sau unor scopuri specifice. G. Kunz și S. O „Donnell consideră că leadershipul este asociat cu influențarea oamenilor în urmărirea atingerii unui obiectiv comun. Forța și constrângerea în leadership sunt adesea înlocuite de motivație și inspirație. Ca urmare a abordării leadershipului, impactul se bazează pe asupra oamenilor care acceptă cerințele liderului fără manifestări explicite sau directe de putere. Capacitatea unui lider de a influența oamenii îi permite să folosească puterea și autoritatea primite de la adepții săi. Baza conducerii este un tip specific de relație de management sau tip de conducere. este o relatie "lider-follower".Istoric, tipul de relatie de conducere a aparut putin mai devreme decat relatia "seful".subordonat"?care a aparut si s-a conturat in timpul primei revolutii industriale.Inca din copilarie, urmarirea liderului este perceputa de catre noi în mod natural. Sunt părinții din familie? Sunt profesorii de la școală? sunt și eroi cu care tinerii vor să se asocieze. Prezența în microcosmosul individual al oamenilor a imaginii unui lider este la fel de veche ca persoana însăși. Majoritatea recunosc faptul că leadershipul este identificat cu prezența unei relații legate de psihicul uman între lider și adepții săi. Etapa incipientă a relațiilor de conducere de conducere se caracterizează prin faptul că o persoană ocupă o poziție centrală în comunitate, în timp ce restul se află, parcă, la periferie. Managementul se realizează printr-o autoritate centralizată care prevalează asupra întregii comunități. Cu acest tip de conducere, adeptul își cheltuiește energia în beneficiul grupului/organizației conduse de lider, fără a avea efectiv drepturi personale. Acest tip de relație de conducere se numește relație stăpân-sclav. Puterea liderului în acest caz este absolută și se poate extinde la deciziile privind viața și moartea membrilor comunității conduse. De obicei, nu depinde de adepți să schimbe cursul de acțiune ales de lider. Eficacitatea unei organizații bazată pe acest tip timpuriu de relație de conducere se manifestă în capacitatea sa de a îndeplini rapid, într-un timp scurt, sarcini destul de dificile în condițiile cele mai puțin favorabile. Acest lucru se realizează prin adunarea tuturor în jurul unui singur lider. Cu toate acestea, aceasta este și o slăbiciune a acestui tip de relație. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că implementarea oricăror schimbări organizaționale depinde de dorințele liderului. În al doilea rând, după ce a atins scopul, liderul încearcă adesea să-și păstreze puterea complicând artificial situația, ceea ce nu este întotdeauna în interesul restului organizației. În al treilea rând, plecarea sau eliminarea unui lider bulversează situația organizațională pentru o perioadă nedeterminată, ceea ce duce la rândul său la o scădere corespunzătoare a eficienței. Acest tip de relație de conducere există încă în afaceri și este cea mai comună acolo. Cea mai mare corespondență a acestui tip de conducere cu mediul extern se observă în afacerile familiale, comerciale și agricole. În general, relațiile de conducere se disting prin faptul că adepții recunosc leadershipul ca parte integrantă a grupului/organizației numai atunci când și-a dovedit competența și valoarea. Liderul își primește puterea de la adepți, deoarece aceștia îl recunosc ca lider. pentru a-și menține poziția, liderul trebuie să le ofere oportunitatea de a-și satisface nevoile, care nu pot fi realizate altfel. Ca răspuns, ei satisfac nevoia conducerii de a domina și de a se ridica deasupra lor și, de asemenea, îi oferă sprijinul necesar în atingerea obiectivelor organizaționale. Eșecurile îi apar pe lideri din diverse motive, dar succesul vine la lideri în multe feluri dacă au suficient de multe din aceleași abilități și abilități. Un studiu al experienței de muncă a multor lideri - practicieni arată că pentru a avea succes ei trebuie să aibă capacitatea de a crea o imagine a stării viitoare a organizației și de a o aduce adepților. De asemenea, un lider de succes se caracterizează prin faptul că le oferă adepților săi drepturile și puterile corespunzătoare pentru a implementa scopul exprimat în viziune, își poate recunoaște slăbiciunile și atrage resursele necesare, inclusiv resurse umane, pentru a le elimina. Un lider devine atractiv pentru adepți prin capacitatea de a vedea ce se va realiza în cele din urmă ca rezultat al eforturilor sale și ale adepților. Cu toate acestea, acesta nu este nici un scop sau vreo stare a organizației în viitor. În mare măsură, este ceea ce adepții își doresc (leadership ineficient) sau pot avea (leadership eficient). În plus, o viziune devine atractivă dacă este mai mare sau mai bună decât realitatea existentă, adică. într-o anumită măsură este permisă idealizarea stării viitoare. Viziunea captează imaginația adepților și îi încurajează să se angajeze să o transforme în realitate, în măsura în care împărtășesc viziunea de conducere. O viziune care inspiră putere în adepți, îi face să creadă în succesul cauzei. În transmiterea viziunii către adepți într-o formă care îi inspiră entuziasm și angajament, utilizarea unei comunicări eficiente poate ajuta liderul. În condițiile moderne, oamenii pot fi motivați să acționeze prin faptul participării lor conștiente directe (prin proprietate sau proces) la decizii și implementarea lor creativă, ceea ce implică împuternicirea lor cu drepturi și puteri adecvate. Aceasta înseamnă că liderul trebuie să aibă capacitatea și priceperea de a-și împărtăși Puterea cu adepții săi, pentru a-i face parte din cauza comună, și nu executori orbi. În condițiile moderne, conducerea eficientă nu este o mână de fier sau fermă, ci o sensibilitate ridicată față de nevoile adepților, care se manifestă în dezvoltarea angajaților, în includerea acestora în munca de grup, în ajutarea acestora să își atingă obiectivele personale. 1.2 Abordări ale studiului leadershipului Se știe că până în prezent au fost efectuate peste zece mii de tipuri diferite de cercetări asupra problemelor de leadership. Folosind două variabile sau două dimensiuni (dinamica comportamentală și nivelul situaționalității), este posibilă identificarea principalelor grupuri de conducere. Dinamica comportamentului reflectă modul în care este privit liderul: în statică (analiza calităților de conducere) sau în dinamică (analiza tiparelor de comportament de conducere). În primul caz, leadershipul este interpretat în principal în termeni de calități relativ constante și stabile ale caracterului individului, adică. se crede că liderul, parcă, are anumite trăsături înnăscute de care are nevoie pentru a fi eficient. În schimb, abordarea comportamentală se bazează pe inferențe extrase din tiparele observate de comportament de conducere de către cercetători, de exemplu. acțiunile conducătorului, și nu calitățile moștenite de acesta. A doua dimensiune este legată de nivelul sau gradul de acceptare a situaționalității ca bază de analiză în cadrul unei anumite abordări a studiului leadership-ului. La o extremă, există abordări care duc la ideea de universalitate, la cealaltă, situația este recunoscută ca critică, decisivă pentru un leadership eficient. Combinația celor două variabile conduce în cele din urmă la identificarea a patru tipuri de abordări ale studiului leadership-ului într-o organizație. Primul tip include abordări bazate pe analiza calităților de conducere (teoriile conducerii, teoria (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Особенности подходов к изучению лидерства представлены в табл.3 Глава 2. Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. 2.1 Понятие и сущность теории лидерских качеств. Теория лидерских черт создавалась на основе выявления качеств, присущих идеальным лидерам - героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами личности. Как пишет один из видных представителей теории черт Э. Богардус, «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящее к лидерству». Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики. Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. Эти исследователи и характеристики представлены в табл. 1 При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру: · умение формировать управленческую команду; · стратегическое видение развития бизнеса; · умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса; · способность принимать решения в условиях неопределенности; · фактор самодисциплины и организованности; · умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; · способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива; · умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами; · детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли; · способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. · Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 2 В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем: · выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым; · подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство; · подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты); · в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития; · невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами. Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае. Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии . Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции. Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца XIX - начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Теории «героев» и «теории черт» . Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт. В XX веке известные представители «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности. Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: · интеллект; · доминантность; · уверенность в себе; · высокий активационный (энергетический) уровень; · профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче. Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать. 2.2Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. Для проверки теории черт были проведены обширные конкретные исследования. Они в значительной мере опровергли эту теорию, т.к. оказалось, что при детальном анализе индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. На протяжении многих лет, а часто и всей жизни многие выдающиеся способности людей оказываются невостребованными, не находят применения. И действительно, многие известные руководители и вожди проявляли и проявляют те или иные оригинальные и сильные качества. Однако история знает и другие примеры: когда политические лидеры - заурядные, неяркие, не блещущие умом, серые личности. Недаром немецкий писатель Лион Фейхтвангер (1884-1958) в свое время отмечал, что «власть даже пустого человека наполняет содержанием». Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и соответствующие им обстоятельства. Все это вовсе не означает полного отрицания теории черт. Очевидно, что для занятия лидирующих позиций в условиях политической конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьируется. В зависимости от исторических эпох и особенностей конкретных государств мира. Даже в наши дни личностные качества, дающие шансы на политический успех, существенно отличаются, например, в Швеции, Афганистане, Корее, Эфиопии и т.д. К тому же во многих, главным образом недемократических государствах, политическими лидерами часто становятся заурядные, серые личности, не обладающие яркой индивидуальностью. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера на митинге, другой - в повседневной политико-организационной работе, третий - в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность. Парадокс "> Întrucât cercetătorii în leadership nu au nici cel mai mic motiv să conteze pe o fragmentare nevrotică în masă a conștiinței, motivul trebuie căutat mai degrabă în gradul de fiabilitate al empirismului care se presupune că respinge teoria trăsăturilor de conducere. Efectuând o căutare în această direcție, se dezvăluie un alt paradox: aproape o sută de ani de dezvoltare științifică a temei leadershipului nu au condus la construirea unei înțelegeri holistice și împărtășite de cel puțin majoritatea oamenilor de știință a esenței leadershipului ca fenomen social. . Până acum, „conducerea este ca acest mare picior teribil, ale cărui urme sunt peste tot, dar el însuși nu se vede nicăieri”. Și aceasta înseamnă automat că inconsecvența datelor empirice despre trăsăturile de conducere poate fi predeterminată nu de falsitatea premisei teoretice originale, ci pur și simplu de faptul că diferiți cercetători sub sloganul comun „conducere” studiază fenomene sociale similare în exterior, dar diferite din punct de vedere psihologic. . Concluzie. Prima dintre cele patru teorii – „teoria trăsăturilor unui lider” – explică fenomenul leadership-ului cu trăsături de personalitate remarcabile.Conform acestei teorii, orice persoană nu poate fi lider. Adevărații conducători nu sunt cei care dețin funcții înalte sau au putere, ci cei care dețin inimile și mințile oamenilor. Performanța eficientă a unui rol de conducere necesită abilități și calități speciale, care sunt numite competențe în lexicul modern al afacerilor.liderii sunt mai mari decât non-liderii. Rezumând cele de mai sus, putem spune că esența „teoriei trăsăturilor de lider” este aceea că indivizii cu trăsături speciale de personalitate devin lideri.Cu toate acestea, studiile ulterioare au arătat că corelația dintre aceste calități și leadership este destul de mică. Deci, dacă nivelul mediu de inteligență al adepților este scăzut, atunci a fi prea inteligent pentru un lider înseamnă să te confrunți cu multe probleme. Acest lucru, aparent, a fost condus de faptul că succesul unui lider depinde în mare măsură de abilitățile și capacitatea lui de a rezolva probleme și de a lua deciziile corecte. Calitățile personale de afaceri sunt într-o măsură mai mare în natura aptitudinilor și abilităților dobândite și dezvoltate de la lider în îndeplinirea funcțiilor lor. Importanța lor pentru succes crește de-a lungul nivelurilor ierarhiei organizaționale. Cu toate acestea, măsurarea lor exactă este dificilă. Nu a fost încă dovedit că aceste calități sunt decisive pentru un leadership eficient. Deci, de exemplu, calitățile de afaceri care au făcut pe cineva un lider într-o bancă comercială sunt puțin probabil să fie utile pentru conducere într-un laborator de cercetare sau într-un teatru. În general, nu a fost posibil să găsim trăsături comune pentru lideri și chiar să înțelegem care dintre calități este mai importantă. Teoria trăsăturilor de conducere, ca și conceptul de trăsături de personalitate, a condus la progrese în descrierea fenomenului de leadership. Această abordare încă există, dar acum accentul nu se pune pe calitățile personale, ci pe abilitățile legate de muncă. Deci, încă nu există un consens cu privire la ce calități ar trebui să aibă un lider. Modelele de trăsături de conducere nu spun nimic despre gradul de importanță al unuia sau altuia dintre ele. Când abordăm conducerea doar din punctul de vedere al teoriei trăsăturilor, multe aspecte ale acestui proces rămân nesocotite, de exemplu, relația „lider-follower”, condițiile de mediu în care se desfășoară conducerea etc. Deși nu există nicio îndoială că liderul trebuie să aibă mai multe trăsături de bază (de exemplu, competență, onestitate etc.) care pot inspira încredere adepților, deoarece gradul de sprijin din partea maselor depinde de asta. După toate probabilitățile, trăsăturile unui lider ar trebui considerate nu izolat de contextul social, ci în legătură cu acesta și nu în statică, ci în dinamică. În același timp, trebuie amintit că îndeplinirea funcțiilor de conducere dezvoltă calitățile necesare pentru aceasta, adică la un individ care joacă de mult timp rolul unui lider, se formează trăsăturile necesare pentru aceasta și consolidat (simțul responsabilității, încrederea în sine etc.). Ceea ce era un rol social devine parte din „eu”-ul său. Pentru a clarifica și concretiza teoria trăsăturilor de conducere, am postulat un sistem de concepte convenite de comun acord: grup social, consolidare grup de criză, ierarhizare, diversitate de rol, dominanță socială, dominație-subordonare, conducere-raport, management-execuție, conducere, lider. , urmaș. În înțelegerea noastră, leadershipul social este cel mai important mecanism de grup pentru depășirea situațiilor extreme. Din punct de vedere istoric, s-au format trei tipuri de leadership, care se disting prin baza pe care are loc interacțiunea dintre membrii grupului: leadership bazat pe interacțiuni de putere (dominanță), leadership bazat pe obiective comune (leadership) și leadership bazat pe acord (management). În consecință, adevărata conducere ar trebui interpretată ca leadership în stimularea, planificarea și organizarea activității de grup, bazată pe unitatea de obiective semnificative pentru toți membrii săi. Leadership-ul se bazează pe folosirea reciproc avantajoasă a caracteristicilor individuale ale membrilor grupului și, prin urmare, în percepția tuturor membrilor grupului, rolurile de lider și de urmăritor sunt corelate ca fiind la fel de necesare și semnificative pentru atingerea efectivă a unui obiectiv de grup. . Lista surselor folosite. 2. Volkova T.R. Creșterea carierei. - Manual de management al personalului, 2009, nr. 2 3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Recrutare: Recrutare. M.: Examen, 2010. 4. Litvak B. G. Deciziile de management.- M.: Scrisoare, 2010 5. Adair D. Conducere eficientă. Cum să dezvolți și să aplici un lider. aptitudini / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 p. 6. Kovi S. R. Leadership based on principles / S. R. Kovi. - M. : Alpina Business Books, 2012 - 300 p. 7. Landsberg M. Leadership. Viziune, inspirație și energie / M. Landsberg. - M. : EKSMO, 2010. - 215 p. 8. Vasiliev V.K.Paradoxurile teoriei trăsăturilor de conducere. 9. Friedman M. Arta și știința strategiei de conducere. O nouă abordare a corporației. upr / M. Friedman. - M. : GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 p. 10 Stepanov D. Monarh: Cum să devii lider, să câștigi și să nu pierzi: Strategie, tactică și psihologie, universale pentru toate timpurile și popoarele / D. Stepanov. - St.Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 p. SUNB; 11. Rue D. Conducere autentică / D. Rue. - M. : GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 p. ANEXA 1 Tabelul 1. Teorii ale calităților de conducere ANEXA 2 Tabelul 2. Calitățile întâlnite cel mai des la lideri ANEXA 3 Tabelul 3. Trăsăturile abordărilor studiului fenomenului leadershipului.Foaia nr. Semnătura Data Sheet 080200.550000.000 BP Draft. Gryadova N.V. Prover. Panfilova O.V. T. Contr. N. Contr. Ilchenko Aprobat. Borisova L.V. „Avantaje și dezavantaje ale teoriei calităților de conducere” lit. Listov DSTU, catedra. "EMM" 7 Fila Data semnatura Document nr. Foaia Rev. 6 Foaie Data Semnătura Document nr. Foaia Rev. 5 Foaie Data Semnătura Document nr. Foaia Rev. Schimbare Foaia nr. Semnătura Data Sheet 080200.230000.000 PZ Draft. Gryadova N.V. Prover. Panfilova O.V. T. Contr. N. Contr. Aprobat Borisova L.V. „Avantaje și dezavantaje ale teoriei calităților de conducere” lit. Listov DSTU, catedra. "EMM" Rev. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 8 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 9 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 10 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 11 Amenda. Foaia nr. Semnătura Data Foaie 12 13 Foaie Data Semnătura Document nr. Foaia Rev. Schimbare Foaia nr. Semnătură Data Foaie 14 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 15 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 16 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 17 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 18 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 19 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 20 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 22 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 23 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 21 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 24 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 25 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 26 Amenda. Foaia nr. Semnătură Data Foaie 27 Amenda. Foaia nr. Semnătura Data Foaie 28