Teoria johtajuuden ominaisuuksista. Hyödyt ja haitat. Lähestymistavat johtajuuteen (käyttäytymiseen perustuva, tilannekohtainen, henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta) Käyttäytymislähestymistapa johtamisen tutkimuksessa

Behavioristinen lähestymistapa johtamiseen

Käyttäytymistyyli on luonut perustan johtamistyylien tai käyttäytymistyylien luokittelulle. Se on ollut merkittävä panos ja hyödyllinen työkalu johtamisen monimutkaisuuden ymmärtämisessä. Tämä lähestymistapa johtamisen tutkimiseen keskittyi johtajan käyttäytymiseen. Käyttäytymismallin mukaan tehokkuutta eivät määrää johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, vaan pikemminkin hänen käyttäytymisensä alaistensa suhteen.

Tärkeä panos käyttäytymismallilla johtamisteoriaan on, että se auttoi analysoimaan ja luokittelemaan johtamistyylit. JOHTAMISTYYLI on johtamisen kontekstissa johtajan tavanomaista käyttäytymistä alaisia ​​kohtaan, jotta heihin voidaan vaikuttaa ja kannustaa heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet. Se, missä määrin johtaja delegoi, millaisia ​​valtuuksia hän käyttää ja hänen huolensa ensisijaisesti ihmissuhteista tai ennen kaikkea tehtävän suorittamisesta heijastavat johtajalle ominaista johtamistyyliä.

Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen yhdistelmä yksilöitä, tavoitteita ja tavoitteita. Jokainen johtaja on ainutlaatuinen henkilö, jolla on useita kykyjä. Siksi johtamistyylit eivät aina kuulu yhteen tiettyyn kategoriaan. Perinteisen luokitusjärjestelmän mukaan tyyli voi olla autokraattinen (toinen ääripää) ja liberaali (toinen ääripää), tai se on työkeskeinen tyyli ja henkilökeskeinen tyyli.

JOHTAMISTYYLIT

Johtamistapa- joukko tyypillisimpiä ja vakaimpia johtamisprosessissa käytettyjä menetelmiä. Johtajan persoonallisuuden määräämät johtamistyylit: autoritaarinen, liberaali, demokraattinen.

Autoritaarinen tyyli- Työhön keskittyminen ja täydellinen piittaamattomuus ihmisiä kohtaan. Sille on ominaista korkeat vaatimukset, komennon yhtenäisyys, henkilökohtainen valvonta tuotantoprosessin kulkuun ja pakkokeinojen käyttö. Autoritaarinen ("kova") tyyli voi olla perusteltua ryhmässä, jossa materiaali on kehittymätöntä ja tarpeita korkeampi, sekä äärimmäisissä tilanteissa.

liberaali tyyli- keskittyä henkilöön, alaistensa asioihin puuttumattomuuden tyyli, aloitteellisuuden puute, ylhäältä tulevien ohjeiden odotus, johtaja on toimissaan epäjohdonmukainen, helposti altistuva muiden mielipiteisiin (vaikutus), epäpätevä ratkaisemaan Hänelle on ominaista pelko tehdä päätöksiä ja siirtää asioita alisteisille. Liberaalin ("klubi") tyylin käyttö osoittaa epämääräisyyttä ryhmän tavoitteiden ja roolin määrittelyssä tuotantoprosessissa.

Demokraattinen tyyli- uskotaan, että henkilö nauttii työstä, haluaa osallistua johtamiseen, edellyttää kollektiivista päätöksentekoa; valvontajärjestelmä sisältää erilaisia ​​osallistumisen muotoja monenlaisten työntekijöiden johtamiseen, laajan julkisuuden. Demokraattista ("progressiivista") tyyliä tulisi soveltaa sillä ehdolla, että työntekijät ovat kiinnostuneita tuloksista, aloitteellisuudesta ja vastuullisuudesta.

Tehokkaan johtamistyylin määrittelyssä tulee ottaa huomioon monet tekijät: itse johtajan persoonallisuuden psykologiset ominaisuudet, alaisten tarpeet ja edut, heidän pätevyytensä ja vastuunsa aste, organisaatioon vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset tekijät. Tilanneohjaukseksi voidaan määritellä tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta merkittävimmät tekijät huomioiden.

Hallintaprosessi sisältää seuraavat toiminnot:

Suunnittelu - ohjausobjektin tulevan halutun tilan määrittäminen ja ne toimet (toimenpiteet), jotka on suoritettava siirtyäkseen nykyisestä tilasta haluttuun;

Organisaatio - ohjausobjektin elementtien sijoittaminen, materiaali- ja tietoyhteyksien määrittely osastojen välillä sekä ulkoisen ympäristön esineiden kanssa;

Valvonta - ohjausobjektin todellisen tilan vertailu suunniteltuun, erojen tunnistaminen, niiden arviointi ja ohjausobjektin säätely merkittävän poikkeaman poistamiseksi;

Kannustimet - työntekijöiden kannustaminen ja rankaiseminen heidän työnsä tuloksista riippuen.

Johtamisen tärkein tavoite- jokaisen työntekijän henkilökohtaisen potentiaalin hyödyntäminen. Nykyaikaisen johtamisen mahdollisuuksia ovat mm.: työntekijöiden ammatillisen koulutuksen parantaminen, vuorovaikutuksen luominen yrityksen divisioonien välille, yrityksen kaikkien osien tiimien roolin vahvistaminen arjen ongelmien ratkaisemisessa, työn strategisten komponenttien laajentaminen. johtajista.

Yleiskatsaus johtajuusteorioihin

Johtajuusteoria yrittää tunnistaa ja ennustaa, mitkä johtajuuden ominaisuudet ovat tehokkaimpia ja miksi.
Käyttäytymistieteilijät ovat soveltaneet kolmea lähestymistapaa tehokkaan johtajuuden merkittävien tekijöiden tunnistamiseen: persoonallisuuden lähestymistapaa, käyttäytymislähestymistapaa ja tilannekohtaista lähestymistapaa.

Käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa

Käyttäytymistyyli on luonut perustan johtamistyylien tai käyttäytymistyylien luokittelulle. Johtamisen käyttäytymismallin mukaan tehokkuutta eivät määrää johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, vaan pikemminkin hänen käyttäytymisensä alaisia ​​kohtaan. Siksi "johtamistyylin" käsitteitä analysoidaan ja kuvataan sellaisia ​​tärkeitä luokkia kuin autokraattinen tyyli, demokraattinen tyyli, työsuuntautunut tyyli ja henkilölähtöinen tyyli.

Behavioristinen lähestymistapa johtamiseen

JOHTAMISTYYLI on johtamisen kontekstissa johtajan tavanomaista käyttäytymistä alaisia ​​kohtaan, jotta heihin voidaan vaikuttaa ja kannustaa heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet. Se, missä määrin johtaja delegoi, millaisia ​​valtuuksia hän käyttää ja hänen huolensa ihmissuhteista ensin tai tehtävien suorittamisesta heijastavat johtajalle ominaista johtamistyyliä.

On olemassa kaksi laajalti käytettyä tavoiteasettelujärjestelmää. Perinteisen luokitusjärjestelmän mukaan tyyli voi olla autokraattinen (toinen ääripää) ja liberaali (toinen ääripää), tai se on työkeskeinen tyyli ja henkilökeskeinen tyyli.

Autokraattinen ja demokraattinen johtajuus

Autokraattinen johtaja on johtamisessa autoritaarinen. Autokraattisella johtajalla on tarpeeksi valtaa pakottaa tahtonsa esiintyjiin, ja tarvittaessa hän turvautuu siihen epäröimättä. Tunnettu johtajuustutkija Douglas McGregor on kutsunut oletuksia autokraattisesta johtajasta suhteessa työntekijöihin Teoria X. Teorian X mukaan:

1. Ihmiset eivät aluksi pidä työstä ja välttävät työtä aina kun mahdollista.
2. Ihmisillä ei ole kunnianhimoa, ja he yrittävät päästä eroon vastuusta, mieluummin olla johdettuja.
3. Ennen kaikkea ihmiset haluavat turvaa.
4. Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakottamista, valvontaa ja rangaistuksen uhkaa.

Näiden oletusten perusteella autokraatilla on tapana keskittää auktoriteettia mahdollisimman paljon, jäsentää alaistensa työtä ja antaa heille vain vähän vapautta tehdä päätöksiä. Autokraatti voi käyttää psykologista painetta, yleensä uhkaavaa.

Kun itsevaltainen välttää negatiivista pakkoa ja käyttää sen sijaan palkkiota, häntä kutsutaan hyväntahtoiseksi autokraatiksi. Ja riippumatta siitä, kuinka hyväntahtoinen tämä johtaja on, hän laajentaa itsevaltaista tyyliään entisestään jäsentäen tehtäviä ja vaatimalla tiukkaa noudattamista valtavassa määrässä sääntöjä, jotka säätelevät tiukasti työntekijöiden käyttäytymistä.

Demokraattisen johtajan käsitykset työntekijöistä ovat erilaisia ​​kuin autokraattisen johtajan. McGregor kutsui niitä teoriaksi Y:

1. Työ on luonnollinen prosessi. Jos olosuhteet ovat suotuisat, ihmiset eivät vain ota vastuuta, he pyrkivät siihen.
2. Jos ihmiset ovat kiinnittyneet organisaation tavoitteisiin, he käyttävät itsehallintaa ja itsehillintää.
3. Osallistaminen on tavoitteen saavuttamiseen liittyvän palkkion funktio.
4. Luovan ongelmanratkaisun kyky on yleinen ja keskivertoihmisen älyllinen potentiaali hyödynnetään vain osittain.

Näiden oletusten vuoksi demokraattinen johtaja pitää parempana vaikutusmekanismeja, jotka vetoavat korkeamman tason tarpeisiin: kuulumisen tarpeeseen, korkeaan tarkoitukseen, autonomiaan ja itseilmaisuun. Todellinen demokraattinen johtaja välttelee tahtonsa pakottamista alaisilleen.

Demokraattisen tyylin hallitsemille organisaatioille on ominaista voimakas vallan hajauttaminen.
Johtaja käyttää suhteellisen suuren osan ajastaan ​​yhteyshenkilönä, joka varmistaa, että tuotantotiimin tavoitteet ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa.

LEVININ TUTKIMUS. Ehkä varhaisimman tutkimuksen johtamistyylien tehokkuudesta teki Kurt Lewin ja hänen kollegansa.

LIBERAL MANAGER tekee näin: Alaisille annetaan lähes täydellinen vapaus asettaa omat tavoitteensa ja hallita omaa työtään.

Kuuluisassa tutkimuksessaan Lewin havaitsi, että autoritaarinen johtaminen sai enemmän työtä tehtyä kuin demokraattinen johtaminen. Asteikon toisella puolella oli kuitenkin alhainen motivaatio, vähemmän omaperäisyyttä, vähemmän ystävällisyyttä ryhmissä, ryhmäajattelun puute, enemmän aggressiivisuutta sekä johtajaa että muita ryhmän jäseniä kohtaan, enemmän tukahdutettua ahdistusta ja samalla riippuvaisuutta. ja alistuva käyttäytyminen. Verrattuna demokraattiseen johtamiseen liberaalissa johtajuudessa työn määrä vähenee, työn laatu heikkenee, leikkejä on enemmän ja mielipidemittaukset osoittavat demokraattisen johtajan suosimista.

** Autoritaariselle johtajuudelle on ominaista johtajan korkea yksinoikeus: johtaja määrittää kaikki ryhmän strategiat; ryhmälle ei ole delegoitu valtuuksia. Demokraattiselle johtajuudelle on ominaista vallanjako ja työntekijöiden osallistuminen johtamiseen; vastuuta ei keskitetä, vaan se jaetaan. Liberaalille johtajuudelle on ominaista minimaalinen johtajien osallistuminen; ryhmällä on täysi vapaus tehdä omat päätöksensä.

1. Reagointinopeus kriittisessä tilanteessa.
2. Ratkaisujen nopea käyttöönotto
3. Jäykkä toteutuksen valvonta
4.Resurssien maksimaalinen hyödyntäminen
«-»
1. Työntekijöiden aloitteen täydellinen tukahduttaminen;
2. Vaatii paljon vaivaa ja resursseja.
3. Suuri riski tehdä vääriä päätöksiä.

Demokraattinen:
«+»
1. Tehokkuuden lisääminen;
2. Alaisten motivointi keskusteluun kaikista mahdollisista ongelmista;
3. Kyky rakentaa luottamuksellisia ihmissuhteita tiimissä.
«-»
1. Löysä ohjaus;
2. Ajanhukkaaminen yleisiin keskusteluihin ennen päätöksentekoa.

Liberaali:
«+»
1. Kaikki aloite on työntekijöiden käsissä;
2. Valvonnan puute antaa paljon tilaa ideoiden toteuttamiselle.
«-»
1. Vakavan hallinnan puute;
2. epäviralliset johtajat ilmestyvät tiimiin
3. Organisaation tehokkuus on alhainen, yritys on hidas.

Kurssityöt

tieteenalalla "johtaminen"

"Lähestymistapoja johtajuuteen (käyttäytymiseen, tilanteeseen perustuen, henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta)"

Johdanto

1.2 Johtamisen lähestymistavat

1.2.1 Käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa

1.2.2 Tilannekohtainen lähestymistapa

2.5 Motivaatiojärjestelmän analyysi

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Toinen muinainen viisas sanoi: ihmisten johtamisen taito on vaikein ja korkein kaikista taiteista. Tämä totuus on ollut totta kaikkina aikoina, mutta se on erityisen ilmeistä meidän aikanamme.

Erilaisten johtamistapojen tuntemus ja taitava soveltaminen mahdollistaa johtajan tilanteen radikaalin muuttamisen yrityksessä ja kaikkien osallistumisen työprosessiin. Tieteellisessä metodologiassa on erilaisia ​​lähestymistapoja sen määrittämiseen, mikä tekee johtajasta todella tehokkaan. Niiden joukossa on kolme päälähestymistapaa: käyttäytyminen, tilannekohtainen, henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta.

Työn tarkoitus: paljastaa johtamisen käsite ja olemus (johtamisen peruskäsitteet).

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

määrittele johtajuuden käsite, luonnehtii johtajuuden tärkeimpiä lähestymistapoja;

Harkitse näitä lähestymistapoja tietyssä yrityksessä.

Tutkimuskohde: yritys, joka toimii erittäin kilpailluilla rakennuskaluston markkinoilla.

Tutkimusaihe: menetelmien määrittäminen tuotantotiimin jäsenten käyttäytymisen ja vuorovaikutuksen tehostamiseksi keskenään sekä ulkoisen ympäristön kanssa.

Luku 1. Yleiset johtajuuden käsitteet. Johtajuus lähestyy

1.1 Johtamisen käsite ja olemus

Johtajuuskysymykset ovat kiinnostaneet ihmisiä muinaisista ajoista lähtien. Kuitenkin systemaattinen, määrätietoinen ja laaja johtamisen tutkimus alkoi vasta F. Taylorin ajoilta. Tutkimuksia on tehty paljon. Täydellistä yhteisymmärrystä siitä, mitä johtajuus on ja miten sitä tulisi tutkia, ei kuitenkaan vielä ole.

Käytäntö osoittaa, että mikään yksittäinen tekijä ei tuo organisaatiolle suurempaa hyötyä ja hyötyä kuin tehokas johtaminen. Johtajia tarvitaan määrittämään tavoitteet ja tavoitteet, organisoimaan, koordinoimaan, varmistamaan ihmissuhteet alaistensa kanssa ja valitsemaan parhaat, tehokkaimmat tavat ratkaista tiettyjä ongelmia. On selvää, että organisaatiot, joissa on johtajia, voivat saavuttaa kaiken tämän paljon nopeammin kuin organisaatiot, joissa ei ole johtajia.

Johtaja (englanninkielisestä johtajasta - johtava, ensin, eteenpäin) - henkilö missä tahansa ryhmässä (organisaatiossa), jolla on suuri, tunnustettu auktoriteetti, jolla on vaikutusvaltaa, joka ilmenee ohjaustoimina. Ryhmän jäsen, jolle hän tunnustaa oikeuden tehdä vastuullisia päätöksiä itselleen tärkeissä tilanteissa, eli arvovaltaisin henkilö, jolla on keskeinen rooli yhteistoiminnan järjestämisessä ja ryhmän suhteiden säätelyssä.

Johtajuus voidaan määritellä eräänlaiseksi esimiesvuorovaikutukseksi, joka perustuu eri voimanlähteiden tehokkaimpaan yhdistelmään tietyssä tilanteessa ja jonka tarkoituksena on kannustaa ihmisiä saavuttamaan yhteisiä tavoitteita. Tästä määritelmästä seuraa, että johtajuus on johtajan tehtävä.

Johtajuus määritellään sosiaalisen vaikuttamisen prosessiksi, jossa johtaja pyrkii alaistensa vapaaehtoiseen osallistumiseen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Schrishein); tai ryhmätoimintaan vaikuttamisprosessina, joka tähtää tavoitteiden saavuttamiseen (Stogdill). Johtajuus määritellään myös johtajan erityisiksi toimiksi ryhmän toiminnan koordinoimiseksi ja johtamiseksi (Friedler).

Johtajuus perustuu monimutkaisten järjestelmien erityistarpeisiin. Näitä ovat ennen kaikkea tarve itseorganisoitumiseen, järjestelmän yksittäisten elementtien käyttäytymisen virtaviivaistamiseen sen elintärkeän ja toiminnallisen kyvyn varmistamiseksi. Tällainen järjestys saavutetaan vertikaalisen (johtaminen - alisteisuus) ja horisontaalisen (korrelatiiviset yksitasoiset linkit, esim. työnjako ja yhteistyö) tehtävien ja roolien jaon ja ennen kaikkea johtamistehtävän jakamisen ansiosta. sitä toteuttavat rakenteet, jotka yleensä vaativat tehokkuuteensa hierarkkisen, pyramidirakenteen. Tällaisen johtamispyramidin huippu on johtaja.

Osapuolten rikkaus, johtajuuden näkökohdat määräävät sen typologian monimuotoisuuden. Yksinkertaisin ja laajimmin käytetty johtajuuden luokittelu organisaatiossa on sen kolme tyyppiä (joita kutsutaan joskus johtajuuden rooleiksi):

1. Liiketoiminnan johtajuus. Se on ominaista tuotantotavoitteiden pohjalta syntyville ryhmille. Se perustuu sellaisiin ominaisuuksiin kuin korkea pätevyys, kyky ratkaista organisaatioongelmia muita paremmin, yritysvalta, kokemus jne. Yritysjohtajuudella on voimakkain vaikutus johtamisen tehokkuuteen.

2. Emotionaalinen johtajuus. Se syntyy sosiopsykologisissa ryhmissä inhimillisten sympatioiden, ihmisten välisen viestinnän houkuttelevuuden perusteella. Tunnejohtaja herättää luottamusta ihmisiin, säteilee lämpöä, inspiroi luottamusta, lievittää psykologista jännitystä, luo psykologisen mukavuuden ilmapiirin.

3. Tilannejohtajuus. Tarkkaan ottaen se voi luonteeltaan olla sekä liike- että emotionaalinen. Sen erottava piirre on kuitenkin epävakaus, ajallinen rajoitus, yhteys vain tiettyyn tilanteeseen Tilannejohtaja voi johtaa ryhmää vain tietyssä tilanteessa, esimerkiksi yleisessä hämmennyksessä tulipalon aikana.

Johtajuuden luokituksia on muitakin johtajatyypistä riippuen. Eikö ole. Umansky erottaa kuusi johtajatyyppiä (roolia): johtaja-organisoija (suorittaa ryhmäintegraatiotehtävän); johtaja-aloitteentekijä (johtaa uusien ongelmien ratkaisemiseen, esittää ideoita); johtaja-emotionaalisen tunnelman luoja (dominoi ryhmän tunnelman muovaamisessa); oppinut johtaja (joka erottuu laajasta tietämyksestä); tavallinen johtaja (on emotionaalisen vetovoiman keskus, vastaa "tähden" roolia, toimii mallina, ihanteena); mestarijohtaja, käsityöläinen (jonkin toiminnan asiantuntija).

1.2 Johtamisen lähestymistavat

1.2.1 Käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa

Johtamisen käyttäytymismallin mukaan sen tehokkuus ei riipu johtajan henkilökohtaisista ominaisuuksista, vaan ennen kaikkea hänen käyttäytymistavoistaan ​​ja suhteistaan ​​alaistensa kanssa.

Käyttäytymistyylistä on tullut perusta johtamistyylien tai -käyttäytymisten luokittelulle, mikä on vaikuttanut merkittävästi johtamisen monimutkaisuuden ymmärtämiseen.

Sosiaalipsykologisessa kirjallisuudessa on myös johtamistyylien mukainen luokitus. Täällä sallitaan kolme päätyyppiä johtajia:

· demokraattinen;

neutraali (anarkisti).

Kirjassa R.L. Krichevsky "Jos olet johtaja" tarjoaa esimerkin tämäntyyppisistä johtajista.

Demokraattinen tyyppi

neutraali tyyppi

Autoritaarisen tyypin johtajalle on ominaista kova, yksilöllinen ryhmää koskeva päätöksenteko, heikko kiinnostus työntekijää kohtaan persoonana. Demokraattisen tyypin johtaja pyrkii kehittämään konkreettisia ratkaisuja osoittaen samalla kiinnostusta suhteiden epäviralliseen inhimilliseen puoleen. Neutraalille johtajatyypille on ominaista täydellinen irtautuminen joukkueen asioista.

Käyttäytymistyyli edisti suuresti johtamisteorian kehitystä keskittymällä johtajan todelliseen käyttäytymiseen, jolla hän voi saada ihmiset saavuttamaan organisaation tavoitteet, mutta sillä oli yksi vakava haittapuoli: se perustui olettamukseen, että oli olemassa yksi paras johtamistyyli. .

1.2.2 Tilannekohtainen lähestymistapa

Tilannelähestymistavan mukaan johtaminen on vastaus olosuhteiden vaikutuksiin, jotka tällä hetkellä tai tulevaisuudessa vaikuttavat merkittävästi organisaation asemaan. Sen perustan loi G. Denisson, jonka mukaan erilaisten johtamismenetelmien käyttö johtuu tilanteesta, eli tietystä olosuhteista, jotka vaikuttavat merkittävästi organisaation asemaan tällä hetkellä tai tulevaisuudessa. Hänen tehtävänsä on analysoida niitä, valita sopivat tekniikat ja menetelmät esiin nousevien ongelmien ratkaisemiseksi ottaen huomioon sisäisen ja ulkoisen ympäristön systeeminen vuorovaikutus (johon hän keskittyy), rajoitukset, esimiesten pätevyys ja hyväksytty johtamistyyli. Oletetaan, että johtajan on ymmärrettävä oikein tilanne, sen määräävät tekijät, ihmisten yksilö- ja ryhmäkäyttäytyminen; tuntea johtamistyylit ja -menetelmät, niiden soveltamisen todennäköiset seuraukset, osata valita sopivimmat tekniikat (mukaan lukien sivuvaikutusten minimoiminen), jotka antavat parhaan tuloksen.

Tilannelähestymistapaa voidaan havainnollistaa esimerkillä palomiesten toiminnasta, jotka polttavasta riippuen käyttävät erilaisia ​​sammutusmenetelmiä: vettä, hiilidioksidia, hiekkaa, vastaantulevaa palokuilua jne.

On selvää, että tilannelähtöisen lähestymistavan toteuttaminen edellyttää esimiehiltä syvää tietämystä, kykyä nopeasti navigoida muuttuvassa ympäristössä ja organisoida alaisia.

Tilannelähestymistapa pyrkii linkittämään tiettyjä tekniikoita ja käsitteitä tiettyihin erityistilanteisiin, jotta organisaation tavoitteet saavutettaisiin tehokkaimmin.

Tilannelähestymistapa keskittyy tilanneeroihin organisaatioiden välillä ja niiden sisällä. Hän yrittää selvittää, mitkä ovat merkittäviä tilannemuuttujia ja miten ne vaikuttavat organisaation suorituskykyyn. Tapauslähestymistapa voidaan selittää nelivaiheisena prosessina:

1. Esimiehen tulee tuntea ammattimaiset johtamisen työkalut, jotka ovat osoittautuneet tehokkaiksi. Tämä edellyttää ymmärrystä johtamisprosessista, yksilön ja ryhmän käyttäytymisestä, järjestelmäanalyysistä, suunnittelu- ja ohjausmenetelmistä sekä kvantitatiivisista päätöksentekomenetelmistä.

2. Jokaisella johtamiskonseptilla ja -tekniikalla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa tai vertailukohtansa siinä tapauksessa, että niitä sovelletaan tiettyyn tilanteeseen. Johtajan on kyettävä ennakoimaan tietyn tekniikan tai konseptin soveltamisen todennäköiset seuraukset, sekä positiiviset että negatiiviset. Otetaan yksinkertainen esimerkki. Ehdotus kaikkien työntekijöiden palkan tuplaamisesta vastineeksi ylimääräisestä työstä tulee todennäköisesti lisäämään heidän motivaatiotaan jonkin aikaa merkittävästi. Mutta kun vertaamme kustannusten nousua saatuihin hyötyihin, näemme, että tämä polku voi johtaa organisaation tuhoon.

3. Johtajan tulee pystyä tulkitsemaan tilanne oikein. On tarpeen määrittää oikein, mitkä tekijät ovat tärkeimpiä tietyssä tilanteessa ja mikä on yhden tai useamman muuttujan muutoksen todennäköinen vaikutus. 4. Johtajan tulee kyetä linkittämään tiettyjä tekniikoita, jotka aiheuttaisivat vähiten kielteisiä vaikutuksia ja kätkevät vähiten puutteita tiettyihin tilanteisiin, millä varmistetaan organisaation tavoitteiden saavuttaminen tehokkaimmalla tavalla vallitsevissa olosuhteissa.

1.2.3 Persoonallinen lähestymistapa

Johtamisesta, johtamisesta tuli tutkimuskohde, kun 1900-luvun alussa johtamista alettiin tutkia ensimmäistä kertaa. Kuitenkin vain vuosien 1930 ja 1950 välillä. johtamisen tutkiminen laajasti ja systemaattisesti aloitettiin ensin. Nämä varhaiset tutkimukset pyrkivät tunnistamaan tehokkaiden johtajien ominaisuuksia tai persoonallisuuden ominaisuuksia. Johtamisen persoonallisuusteorian, joka tunnetaan myös suurten ihmisten teoriana, mukaan parhailla johtajilla on tietty joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka ovat yhteisiä kaikille. Tätä ajatusta kehitettäessä voidaan väittää, että jos nämä ominaisuudet voitaisiin tunnistaa, ihmiset voisivat oppia vaalimaan niitä itsessään ja siten kehittymään tehokkaiksi johtajiksi. Jotkut näistä tutkituista piirteistä ovat älykkyys ja tiedon taso, vaikuttava ulkonäkö, rehellisyys, terve järki, aloitteellisuus, sosiaalinen ja taloudellinen koulutus sekä korkea itseluottamus.

40-luvulla tutkijat alkoivat tutkia kerättyjä faktoja henkilökohtaisten ominaisuuksien ja johtajuuden välisestä suhteesta. Valitettavasti sadoista tutkimuksista huolimatta he eivät ole päässeet yksimielisyyteen niistä ominaisuuksista, jotka välttämättä erottavat suuren johtajan. Eräässä tutkimuksessa väitettiin, että vain noin 5 % johtajuuden ominaisuuksista analysoitiin vain neljässä tai viidessä tutkimuksessa. Vuonna 1948 Stogdill teki kattavan katsauksen johtajuustutkimuksesta, jossa hän totesi, että henkilökohtaisten ominaisuuksien tutkimus antaa edelleen ristiriitaisia ​​tuloksia. Hän havaitsi, että johtajat erottuivat yleensä älykkyydestä, tiedonhalusta, luotettavuudesta, vastuullisuudesta, aktiivisuudesta, sosiaalisesta osallistumisesta ja sosioekonomisesta asemasta. Stogdill kuitenkin totesi myös, että tehokkaat johtajat osoittivat erilaisia ​​persoonallisuuden piirteitä eri tilanteissa. Sitten hän päätteli, että nykyajan tiedemiehet olisivat samaa mieltä: "Ihmisestä ei tule johtajaa vain siksi, että hänellä on tietty joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia."

Havainto, jonka mukaan kaikilla tehokkailla johtajilla ei ole yhteisiä persoonallisuuden piirteitä, mainitaan usein todisteena siitä, että johtamisen tehokkuus riippuu tilanteesta. Stogdill itse kuitenkin uskoo, että hänen näkemyksensä ei korosta riittävästi johtamisen persoonallista luonnetta. Hän väittää, että on olemassa vahvaa näyttöä siitä, että eri tilanteet vaativat erilaisia ​​kykyjä ja ominaisuuksia. Vaikka hän ei vaadi paluuta persoonallisuuspohjaiseen lähestymistapaan johtamiseen, Stogdill toteaa, että "johtajan persoonallisuusrakenteen tulee liittyä hänen alaistensa henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, toimintaan ja tehtäviin".

Luku 2. LLC "Rus" toiminnan analyysi

2.1 Yrityksen yleiset ominaisuudet

Yritys "Rus" on osakeyhtiö. Toiminnan tyyppi: tuotanto. Omistusmuoto on yksityinen. Yksityisen omaisuuden etuja ovat, että omistaja, vain yleisten "pelisääntöjen" - nykyisen lainsäädännön - ohjaamana, voi toimia vapaasti hyödyn ja taloudellisen tarkoituksenmukaisuuden mukaan. Hän mukauttaa nopeasti johdon muuttuviin nykyisiin ja tuleviin markkinoiden tarpeisiin aina yrityksen selvitystilaan ja uuden avaamiseen asti, mikä mahdollistaa jatkuvan korkean tehokkuuden ylläpitämisen. Yritys on perustettu vuonna 2010 yksityisillä sijoituksilla.

Yritys "Rus" on osakeyhtiö. Vuokrataan tuotantotiloja, joiden pinta-ala on 2000 m2 ja toimistotilaa 120 m2.

Työyhteisön valtuuksien pääasiallinen käyttömuoto on yhtiökokous, joka päättää työehtosopimuksen tekemisestä ja sosiaalietuuksien myöntämisestä LLC "Rus" -työntekijöille työyhteisön varoista.

Tuotteen nimi - rakennuskoneet. Pääsovellusalue on asuin- ja palvelurakennusten parantaminen (rakentaminen).

OOO "Rusin" tuotteet ovat korkealaatuisia, kestäviä, toimintavarmoja, ne on valmistettu ympäristöystävällisistä raaka-aineista. Jatkossa tuotevalikoimaa on tarkoitus laajentaa: valmistaa erilaisia ​​kodin sisustukseen tarkoitettuja tarvikkeita.

LLC "Rus" kumppanit ovat suuria kauppayrityksiä sekä tuotantolaitoksia Moskovassa, Jekaterinburgissa, Habarovskissa.

Yritys sijaitsee Bashkortostanin tasavallassa. Bashkortostanin tasavalta on kolmannella sijalla rakennuskoneiden kulutuksessa Venäjällä (8,3 %), eikä sillä ole omaa tuotantoa. Yrityksellä on siis se etu, että se on lähellä kuluttajaa. Yrityksen toiminnan alkuvaiheessa sen oletetaan myyvän valmiita tuotteita vain kohteen alueella. LLC "Rus" -yhtiön johto asettaa itselleen tehtävän "voittaa takaisin" 50-60% Venäjän federaation rakennuslaitteiden markkinoista 5-7 vuodessa.

LLC "Rus" antaa merkittävän panoksen Bashkortostanin tasavallan talouden kehitykseen. Alueen talouskasvu on mahdotonta ilman kunnollista infrastruktuuritilojen rakentamista, ja laadukkaan rakennuskaluston saatavuus on yksi tärkeimmistä komponenteista kaikissa rakennusprojekteissa. Vuonna 2011 LLC "Rus" sai koko Venäjän vuosipalkinnon "panoksesta Venäjän taloudelliseen kehitykseen". Palkinnon järjestää alueidenvälinen yrittäjien järjestö Venäjän federaation valtionduuman tuella.

2.2 Yrityksen tehtävä, tavoitepuu

käyttäytymisjohtaminen johtamisen johtaminen

Yrityksen tehtävänä on vastata rakennusliikkeiden ja väestön tarpeisiin tarvittavilla rakennusvälineillä (esim. lastalla, ruuvitaltalla, naulanvetäjällä jne.).

Jos missio asettaa yleiset suuntaviivat ja suuntaviivat organisaation toiminnalle, niin sen erityiset tilat, joihin se pyrkii, kirjataan tavoitepuun muotoon.

Tällä hetkellä LLC "Rus":lla on seuraavat tavoitteet:

0. rakennusyritysten ja väestön tarpeiden täyttäminen tarvittavilla rakennuskalustoilla

1. Pakottaa ulkomaiset kilpailevat yritykset pois markkinoilta

1.1 Markkinointitutkimus

1.2. Hanki patenttioikeus tietyn tuotteen tuotantoon

1.3 Tuotannon monipuolistaminen

1.5 Tuotteiden myyntipisteverkoston laajentaminen

1.6 Palvelun laadun parantaminen

1.7 Laajennus, vähintään 15 % neljännesvuosittain

2. Voiton maksimointi

2.1 Uusien laitteiden ja tuotantoteknologian käyttöönotto

2.2 Kustannusten vähennys 8 % vuodessa

2.2.1 Työn tuottavuuden kasvu 13 prosenttia neljännesvuosittain

2.2.2 Tuotantokustannusten alentaminen 15 % vuosittain

2.3 Jatkuva uusien toimittajien ja markkinoiden etsiminen tuotteille

3. Positiivisen kuvan muodostuminen LLC:stä "Rus"

3.1 Hyväntekeväisyys

3.2 Yrityksen työntekijöiden sosiaalisen suojan varmistaminen

3.3 Nuorten kykyjen etsiminen

3.4 Osallistuminen erilaisiin kilpailuihin

2.3 Yrityksen organisaatiorakenne

Yrityksen hotellien ja palveluiden toiminta on muodostettu lineaarisen johtamisrakenteen periaatteen mukaisesti. Tällaisessa johtamisrakenteessa täyden vallan ottaa linjajohtaja - yrityksen johtaja, joka johtaa tiimiä. Erityisasioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien, suunnitelmien valmistelussa häntä avustaa erityinen laitteisto, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä. Suoraan yrityksen päällikön alaisuudessa on kuusi erikoistunutta rakenneosastoa:

henkilöstöosasto;

Tuotanto;

valtiovarainministeriö;

Lakiasiainosasto;

Tietoturvaosasto;

Hallinto- ja talousryhmä.

Henkilöstöosasto etsii uusia työntekijöitä ja myös kouluttaa henkilöstöä uudelleen.

Tuotanto toteuttaa tavaroiden tuotannon suunnitellussa volyymissa ja ajallaan. Kantaa täyden vastuun luovutettujen tavaroiden laadusta.

Talousosasto toteuttaa teknistä ja taloudellista suunnittelua, kirjaa ja analysoi yhtiön toimintaa yleisesti sekä teknis-taloudellisin tunnuslukuin. Se ylläpitää myös tuotantoa ja taloudellista toimintaa koskevia asiakirjoja. Käsittelee myös palkanlaskentaa; yrityksen työn analysointi kuukauden, vuoden tulosten perusteella; tuotantosuunnitelman laatiminen kuukaudelle, vuosineljännekselle, vuodelle.

Lakiosasto vastaa yhtiön toiminnan laillisuuden varmistamisesta, yhtiön omistusoikeuksien ja oikeutettujen etujen turvaamisesta, oikeudellisten keinojen aktiivisesta käytöstä taloudellisen kirjanpidon vahvistamiseksi, sopimus- ja työkurin noudattamiseksi, sopimusvelvoitteiden täyttämiseksi sekä parantaa yrityksen taloudellista suorituskykyä.

Tietosuojaosasto vastaa yhtiön oikeuksien turvaamisesta oikeuksiensa rajoissa. Valvoo markkinoita rikkomusten havaitsemiseksi.

Hallinnollinen ja taloudellinen ryhmä koostuu kuljettajista, jotka kuljettavat rahtia, vartijoista ja siivoojista, jotka siivoavat työalueita.

2.4 Johtamiskäytännöt organisaatiossa

Tällä hetkellä Rus LLC käyttää hallinnollisia, taloudellisia ja sosiopsykologisia johtamismenetelmiä.

Hallinnolliset johtamismenetelmät.

Organisaatio on kehittänyt selkeät sisäiset työsäännöt (PTTR) Venäjän federaation työlain mukaisesti. Tämä mahdollistaa yrityskulttuurin virallistamisen, työntekijöiden univormujen saamisen yhdeksi standardiksi (toimistotyöntekijöille bisnestyyli ja huoltoinsinöörille ja varastomiehelle haalarit, talvisin vaihtokengät). Jokainen työntekijä, kun hän palkataan pakolliseksi (ennen työsopimuksen allekirjoittamista), opiskelee PWTR:ää, joka antaa hänelle yksityiskohtaista tietoa organisaatiosta, johon hän tuli töihin, toimintasäännöistä tiimissä ja asiakkaiden kanssa, tiedot organisaatiossa käytetyt kannustimet ja rangaistukset, säännöt yritystapahtumien järjestämisestä jne. PWTR mahdollistaa organisaation mukavimman ympäristön ylläpitämisen, lukuun ottamatta tapauksia, kuten työntekijän ilmestyminen töihin liian avoimissa vaatteissa, mikä nolottaa muita työntekijöitä; kirosanojen käyttö kommunikaatiossa kollegoiden kanssa; uuden työntekijän hämmennys, jos hän haluaa juhlia syntymäpäiväänsä työpaikalla (miten tämä on parasta tehdä) jne.

Selkeän henkilöstörakenteen olemassaolo ja sen säännöllinen mukauttaminen organisaation toiminnan edellytysten muutosten yhteydessä mahdollistaa toiminnallisten vastuiden selkeän jakamisen osastojen (yksittäisten työntekijöiden) kesken: välttää päällekkäisyydet saman työn suorittamisessa; niin, että kaikki organisaation normaalin toiminnan edellyttämät toiminnot jakautuvat työntekijöiden kesken, eikä yksikään toiminto jää "ei kenenkään". Tätä helpottaa myös selkeät työnkuvat, joissa määritellään työntekijän toiminnalliset ominaisuudet, hänen valtuutensa ja vastuunsa tehdystä työstä.

Työnkuvan avulla työntekijä ymmärtää selkeästi roolinsa Nord Hifors LLC:n työssä, vastuualueensa ja kohdistaa työaikansa oikein toiminnallisten tehtäviensä suorittamiseen. Työnkuvaukset antavat myös mahdollisuuden välttää "syyttämästä toisianne" työssä tehdyistä virheistä. Jokaiselle työntekijälle osoitetut selkeästi määritellyt vastuualueet mahdollistavat syyllisen nopean löytämisen ja selvitystyön tekemisen hänen kanssaan tai rangaistuksen, jotta tämä virhe ei toistu. Ja vastaavasti antaa hänelle vastuu tämän virheen seurausten poistamisesta.

LLC "Rus" -yhtiön työntekijöiden irtisanominen hallinnon aloitteesta tapahtuu vain, jos sisäisiä säädöksiä rikotaan törkeästi: työssä oleminen päihtyneessä tilassa, turvallisuusmääräysten noudattamatta jättäminen jne.

Taloudelliset johtamismenetelmät.

LLC "Rus" on vapaa hyödykkeiden tuottaja ja on toiminut puolitoista vuotta rakennustarvikkeiden markkinoilla pitkän aikavälin suunnitelman mukaisen kehitetyn markkinointistrategian perusteella. Tämä luo vakauden tunteen organisaation työntekijöille, palkkojen oikea-aikaista maksamista.

Tilauskanta muodostetaan etukäteen, toimii pohjana talouden kehittämissuunnitelman laatimiselle ja tilauskanta on optimoitu ajan ja kustannusten suhteen. Siten työntekijät työskentelevät aina kuuman hyödykkeen kanssa, jolla on kysyntää ja joka on kilpailukykyinen markkinoilla. Tämä antaa työntekijöille luottamusta sen organisaation taloudelliseen kuntoon, jossa he työskentelevät, ja myymiensä tuotteiden laatuun.

Organisaatiossa palkkojen indeksointi tapahtuu säännöllisesti inflaatio ja myynnin kasvu huomioiden. Tämä antaa lisää virikkeitä työhön, työntekijät tietävät, että heidän palkkansa vastaa aina työmarkkinoita (eikä tarvitse etsiä toista työtä, koska "jollakin on elettävä"), ja toiseksi, toiseksi. , he voivat vaikuttaa palkkojensa nousuun lisätoimilla.

Satunnaisia ​​bonuksia toimistohenkilöstölle palkkarahastosta ilman voittoon viittaamista tapahtuu, kun suoritetaan kiireellisiä tai monimutkaisia ​​töitä (esimerkiksi yhden tietokannan muodostaminen asiakkaille 1C: Trade Management -ohjelmassa enintään 2 viikoksi; aktiivinen osallistuminen toisen vuosipäivän juhlien valmistelu LLC "Rus"; järkevä ehdotus tavaroiden toimituskustannusten optimoimiseksi asiakkaille).

Sosiaalipsykologiset johtamismenetelmät.

LLC "Rus":n eri johtajat käyttävät erilaisia ​​sosiopsykologisia johtamismenetelmiä.

Viestintämenetelmä organisaatiossa on hyvin kehittynyt. Hallinnollisten tietojen antaminen on selkeää, nopeaa, ymmärrettävää; palautteen saaminen perustuu luottamukseen, joka työntekijöillä on työtovereihin ja organisaation esimiehiin; Arviointitiedon antaminen on työntekijöiden mielestä positiivista, jos he eivät ole jostain samaa mieltä, niin tätä seuraa ystävällinen keskustelu kiistanalaista asiaa, selitys kummankin osapuolen kannasta. LLC "Rus":ssa ei ole tapana vaieta kaikista ongelmista tai toiveista. Tämän sävyn määrittelevät yhtiön toimitusjohtaja ja henkilöstöpäällikkö tukee sitä. Esimiehet ovat aina valmiita kuuntelemaan työntekijää ja toisiaan tekemään kaikille sopivimman päätöksen.

Kumppanuus organisaatiossa esitetään kaikkien työntekijöiden jatkuvana vuorovaikutuksena toistensa kanssa työprosessin aikana (koska organisaatio on melko pieni, joskus on nopeampaa lähestyä kollegaa suoraan pyynnöstä kuin toimia esimiesten kautta tai kirjoittaa pyyntö sähkopostilla). LLC "Rus" työntekijät ovat aina valmiita auttamaan kollegansa. Kieltäytyminen voidaan kuulla vain erittäin harvoissa tapauksissa, ja se on perusteltua tärkeillä syillä.

Johtajat käyttävät organisaationeuvottelua, kun heidän on tehtävä epäsuosittu päätös (ja tehtävä siitä mahdollisimman kivuton työntekijälle). Esimerkiksi palkattoman loman epääminen työntekijältä. Esimies laittaa viisumin "hylkäämään" työntekijän hakemukseen, mutta on aina valmis neuvottelemaan päätöksestään. Hän kuuntelee huolellisesti työntekijän perusteluja, miksi hän tarvitsee tätä lomaa, ja selittää, miksi hän kieltäytyi. Neuvottelujen tuloksena työntekijä joko luopuu aikomuksestaan ​​jäädä palkattomalle lomalle tänä aikana tai esimies antaa luvan, jos hän pitää loman syitä riittävän vakavina.

Pakkoa organisaatiossa käytetään äärimmäisen harvoin, vain tapauksissa, joissa ei ole aikaa vakuuttaa tai kun työntekijä esittää monia vastalauseita, miksi hän ei voi täyttää tilausta, ja jokaiselle uudelle väitteelle, joka rikkoo hänen vastalauseensa, hän esittää välittömästi toisen. . On selvää, että tässä tapauksessa on helpompi antaa käsky toteuttaa käsky kuin jatkaa keskustelua.

2.5 Motivaatiojärjestelmän analyysi

Motivaatio on yksi johtajan päätehtävistä. Sen avulla vaikutetaan yrityksen henkilöstöön.

Pääasiallinen kannustin työntekijälle oli ja on aina palkka, kunnollinen palkka työstä. Yrityksessä "Rus" on palkkatyömuoto. Työntekijän palkka riippuu suoraan hänen työn tuottavuudesta. Lisäksi tarjolla on neljännesvuosittainen bonus (8 % palkasta) ja stipendit opiskelijoille (edellyttäen, että he opiskelevat kokopäiväisesti ja sulkevat istunnot täydellisesti, yritys tarjoaa palkkakorvauksia) sekä materiaaliapua häihin , lapsen syntymä, lähisukulaisen kuolema.

LLC "Rus" on 8 tunnin työpäivä ja oikeus 30 minuutin lounastaukoon. Työntekijöille maksetaan 2 viikon vuosilomaa. Työntekijöiden alaikäisille lapsille tarjotaan ilmaisia ​​kuponkeja Bashkortostanin tasavallan lasten terveyskeskuksiin.

LLC "Rus" johtajat järjestävät jatkuvasti kilpailuja yrityksen työntekijöiden ja osastojen välillä. Tämä stimuloi henkilöstön tehokkuutta, heissä herää jännitys, työhalu lisääntyy. Joten esimerkiksi kilpailu "Golden Hands" järjestetään yrityksessä. Tämän kilpailun voittaja on työntekijä, joka solmi vähiten avioliiton työssä. Palkinto on noin 20 tuhatta ruplaa, ja pääjohtaja luovuttaa sen juhlallisesti henkilökohtaisesti koko henkilöstön läsnäollessa.

Vaikka palkat ovat työntekijän tärkein kannustin, ne eivät ole ainoita. Työolot eivät ole yhtä tärkeä tekijä, joka vaikuttaa suoraan tai välillisesti työntekijöiden motivaatioon. Yrityksellä "Rus" on oma ruokala ja buffet. Siellä on ensiapupiste ja psykologinen tukihuone. Vuoteen 2012 mennessä suunnitteilla on myös urheiluhallin rakentaminen. Yrityksen sosiaalisen infrastruktuurin kehittämisellä on positiivinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon.

2.6 Yrityksen organisaatiokulttuuri

LLC "Rus" on lineaarinen organisaatiorakenne. Lineaarinen hallintorakenne on loogisesti harmonisin ja muodollisesti määritelty, mutta samalla vähiten joustava. Kenellä tahansa johtajista on täysi valta, mutta suhteellisen vähän kykyä ratkaista ongelmia, jotka vaativat kapeaa erityisosaamista. Johdon lineaarisella organisaatiorakenteella on etunsa.

Lineaarisen organisaatiojohtamisjärjestelmän edut:

1) määräysten yhtenäisyys ja selkeys;

2) esiintyjien toiminnan johdonmukaisuus;

3) hallinnan helppous (yksi viestintäkanava);

4) oikein ilmaistu vastuu;

5) päätöksenteon tehokkuus;

6) johtajan henkilökohtainen vastuu oman yksikkönsä toiminnan lopputuloksesta.

LLC "Rus" henkilöstön laadulliset ominaisuudet ovat vakaat ympäri vuoden, ja niille on ominaista merkittävä osuus työntekijöiden luokasta ja korkea pätevyystaso.

Henkilöstön ikäjakauma vuonna 2011

LLC "Rus" työntekijöiden kokoonpano koulutustason mukaan vuonna 2011

Yrityksessä on henkilöstölle hyvät työolosuhteet, joita kehitetään jatkuvasti. Mikroilmaston parametrit, valaistustasot, ionisoiva ja ionisoimaton säteily, työalueen ilman puhtaus ja melu ovat standardien mukaisia.

Henkilöstöllä on tarvittava määrä ja sopivan kokoisia henkilönsuojaimia (käsineet, naamarit, suojat, hengityssuojaimet, esiliinat jne.) osaston profiilin ja suoritetun työn luonteen mukaan.

Psykologinen ilmapiiri joukkueessa on suotuisa. Yrityksellä on henkilöstön kannustinjärjestelmä sekä mahdollisuus ammatilliseen kasvuun. Johtaja käyttää demokraattista johtamistyyliä Demokraattiselle johtamistyylille on ominaista vallan, aloitteellisuuden ja vastuun jakautuminen johtajan ja varahenkilöiden, johtajan ja alaisten välillä. Demokraattisen tyylin päällikkö selvittää aina tiimin mielipiteen tärkeistä tuotantokysymyksistä, tekee kollektiivisia päätöksiä. Tiedottaa tiimin jäsenille säännöllisesti ja oikea-aikaisesti heille tärkeistä asioista. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu pyyntöjen, toiveiden, suositusten, neuvojen, palkitsemisen muodossa laadukkaasta ja tehokkaasta työstä, ystävällisesti ja kohteliaasti; tilauksia sovelletaan tarpeen mukaan. Johtaja stimuloi suotuisaa psykologista ilmapiiriä joukkueessa, puolustaa alaistensa etuja.

Yrityksen organisaatiorakenne on rakennettu siten, että koko yrityksen henkilökunta elää kuin yksi iso perhe. Keskinäinen auttaminen ja rehellisyys ovat joukkueen suotuisan mikroilmaston tärkeimmät ominaisuudet. Esimiehet järjestävät usein yritysiltoja ja yhteisiä matkoja eri lomakohteisiin. Työntekijöiden syntymäpäiviä juhlitaan, vuosipäiviä juhlitaan.

3.1 Optimaalinen johtamistyyli LLC "Rusissa"

Yrityksen toiminta ei ole mahdollista ilman asianmukaista henkilöstöä. Riippumatta siitä, kuinka teknisesti edistynyt tuotanto on, ihmiset päättävät joka tapauksessa kaikesta. Johtajan päätehtävä on käyttää järkevästi kaikkia käytössään olevia tuotannontekijöitä. Osaava henkilöstöjohtaminen on avain menestykseen. Yrityksen tuleva kohtalo riippuu siitä, miten henkilöstö on koulutettu, miten he ovat valmistautuneet erilaisiin tilanteisiin, ja henkilöstön toimivuus riippuu pitkälti yrityksen johtamistyylistä. OOO "Rusissa" on tarkoituksenmukaisempaa soveltaa juuri demokraattista johtamistyyliä, jossa johtajien pääarvo on tavoitteiden saavuttaminen, yrityksen auktoriteetin vahvistaminen ammattitaidolla. Yrityksen sosiaalisena ympäristönä tulee edistää yksilöiden luovan käyttäytymisen kehittymistä, sen tulee arvostaa yhteistoimintaa, työntekijöiden korkeaa osaamista ja taitoja, heidän kykyään vakuuttaa ja saada muut työhön. Työntekijän asema joukkueessa määräytyy hänen virka-asemansa, kykynsä ja taitojensa perusteella, hänelle annetut valtuudet, mikä lisää muodollisen määräyksen noudattamista. Näennäiseltä liberalismista huolimatta tämä käyttäytymistyyli vain vahvistaa johtajan todellista valtaa ja auktoriteettia, ja tiimillä on kaikki edellytykset suotuisan liiketoimintaympäristön luomiseen.

Organisaatiossa tapahtuvien liiketoimintaprosessien kuvaus ja pääprosessien teknisten ohjeiden kehittäminen parantavat johtamisen laatua yrityksessä. Esimerkiksi: työnkulkusääntöjen kehittäminen toimistossa; selkeän ohjeen laatiminen rahdin vaihdosta OOO "Rus" -varastossa; varmistetaan todellisen tuotannon laitteiden asennusta (korjausta) koskevien hakemusten käsittelymenettely jne. Kaikki tämä mahdollistaa:

tunnistaa puutteita työntekijöiden toiminnassa ja asiakirjojen täytäntöönpanossa;

optimoida kuvatut prosessit;

Vähennä uusien työntekijöiden kouluttamiseen käytettyä aikaa.

Ilmaisten aterioiden järjestäminen lounastauolla auttaa lisäämään työntekijöiden tehokkuutta, koska. heidän ei tarvitse miettiä minne mennä syömään, mikä säästää aikaa (työntekijät eivät seiso jonoissa ympäröivissä ruokaloissa); työntekijä ei taatusti unohda lounasta (ja vielä enemmän, hän ei jää nälkäiseksi, jos hän vahingossa unohtaa pussin ruokaa kotiin).

Työntekijöiden lisäsairausvakuutus organisaation kustannuksella on hyvä kannustin pitkälle ja hedelmälliselle työlle tässä organisaatiossa. Ensinnäkin työntekijä on tyytyväinen siihen, että yritys huolehtii hänestä ja hänen terveydestään; ja toiseksi, vähemmän työaikaa käytetään vieraileviin lääkäreihin, tk. Ilmaisten klinikoiden jonot voivat kestää puoli päivää pelkästään työkyvyttömyystodistuksen sulkemiseen. Ja hoito maksullisilla klinikoilla on usein laadukkaampaa, eli potilas toipuu nopeammin.

Työntekijöiden kouluttaminen organisaation kustannuksella (koulutus) johtaa ammattitaitoisempien työntekijöiden läsnäoloon organisaatiossa, mikä lisää organisaation tehokkuutta ja lisää voittoja lisäämällä myyntiä ja korkeasti pätevää palvelua myydyille laitteille ja työkaluille. On tarpeen kehittää mentorointijärjestelmä, joka mahdollistaa:

Vähennä uusien työntekijöiden kouluttamiseen kuluvaa aikaa ja kustannuksia (mitä nopeammin työntekijä pääsee vauhtiin, sitä nopeammin yritys alkaa tuottaa voittoa)

Hanki mentorin palkkabonus (taloudellinen lisäkannustin)

· mentori saa moraalista virikkettä ja tyydytystä "seniorin" roolista, mikä toimii kannustimena mentorin itsensä kehittämiseen edelleen.

Organisaation on järjestettävä säännöllisesti yritystapahtumia (organisaatio maksaa kokonaan), mikä on lisämenetelmä ystävällisten siteiden vahvistamiseen tiimissä, edistää työntekijöiden välisen epävirallisen viestinnän kehittämistä ja uusien työntekijöiden nopeaa sopeutumista. Tapahtumat voivat olla kuin kokoontumisia ravintolassa hauskoineen kilpailuineen; grilliretkiä järven rannalle lämpimänä vuodenaikana (monet työntekijät kilpailevat kalastuksesta tällaisilla matkoilla); matkat keilaklubille, teattereihin, retkiä; joukkuepelit (lentopallo, koripallo, jalkapallo); retkiä laskettelurinteille, luistinradalle. Tällaisten tapahtumien jälkeen on välttämätöntä luoda seinälehti, jossa on valokuvaraportti tapahtumasta, joka ilahduttaa työntekijöitä miellyttävällä muistolla pitkään osastolla.

Johtopäätös

Tämän työn tarkoituksena oli paljastaa johtamisen tärkeimpien lähestymistapojen olemus tietyn yrityksen esimerkillä.

Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

1. Johtajuus voidaan määritellä eräänlaiseksi johtamisvuorovaikutukseksi, joka perustuu eri voimanlähteiden tehokkaimpaan yhdistelmään tietyssä tilanteessa ja jonka tarkoituksena on kannustaa ihmisiä saavuttamaan yhteisiä tavoitteita;

2. Johtamisessa on kolme päälähestymistapaa, joilla esimiehen tehokkuutta määritetään: käyttäytyminen, tilannekohtainen, henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta;

3. Mikään lähestymistavoista ei ole perustavanlaatuinen. Kaikki kolme lähestymistapaa ovat tehokkaita vain yhdessä toistensa kanssa. Johtamisen persoonallisuusteorian mukaan parhaimmilla johtajista on tietty joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, jotka ovat yhteisiä kaikille. Kuten todettiin, ei kuitenkaan ole olemassa sellaista henkilökohtaisten ominaisuuksien joukkoa, joka on läsnä kaikilla tehokkailla johtajilla, lisäksi eri tilanteissa vaaditaan erilaisia ​​kykyjä ja ominaisuuksia. Johtamisen käyttäytymismallin mukaan tehokkuutta eivät määrää johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, vaan hänen käyttäytymisensä alaisia ​​kohtaan. Tilannelähestymistapa olettaa, että johtamistyylin tehokkuus riippuu tietyn tilanteen luonteesta.

Kaiken edellä olevan perusteella voimme päätellä, että OOO "Rus" on melko menestyvä organisaatio, joka käyttää tehokkaita johtamismenetelmiä. Psykologinen ilmapiiri tiimissä on työntekijöille mukava, työntekijöiden välinen kommunikointi on ystävällistä, organisaatiossa ei käytännössä ole henkilöstön vaihtuvuutta, monet työntekijät ovat työskennelleet yrityksessä sen perustamisesta lähtien. Kuluneen vuoden aikana organisaatiorakenne alkoi muuttua, rekrytoitiin uusia työntekijöitä, jotka työnsä ensimmäisinä päivinä kiinnittivät erityistä huomiota mukavaan psykologiseen ilmapiiriin.

Bibliografia

1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan analyysi: Opetus- ja käytännön opas. - 2. painos, korjattu. - M.; Kustantaja "Business and Service", 2000. - 256 s.

2. Vesnin, V.R. Johtamisen perusteet: Oppikirja / Kansainvälisen oikeuden ja taloustieteen instituutti - M .: Triada, 2005. - 384 s.: ill.; 22 cm

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Johto", 1998

4. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet. M.: Delo, 2002.

5. Johtaminen: oppikirja. - 3. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2006. - 504 s.

6. Porshnev A.G., Efremov V.S. 21. vuosisadan johtaja Kuka hän on.//Johto Venäjällä ja ulkomailla. Nro 4, 1998.

7. Kravchenko AI Johtamisen historia. M. 2002.

8. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Pod. toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Pankit ja pörssit, UNITI, 1998. - 423 s.

Luettelo käytetyistä Internet-lähteistä

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Käyttäytymis-, tilanne- ja henkilökohtainen lähestymistapa johtamiseen. Yrityksen OOO "Rus" missio ja tavoitepuun rakentaminen, motivaatiojärjestelmän ja organisaatiokulttuurin analyysi. Optimaalinen johtamistyyli ja suositukset johtamisen laadun parantamiseksi.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamisen teoria, lähestymistapa henkilökohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta. Käyttäytymis- ja tilannelähestymistavat. Voiman, vaikutuksen, voiman lähteet. Vaikuttaminen yhteistyön kautta, vaikuttamisen käytännön käyttö. Johtamistyyli, sen valinta tilanteen mukaan.

tiivistelmä, lisätty 27.2.2010


Johtamisen käsite johtajan tyyliin. Käyttäytymis- ja tilannekohtaiset lähestymistavat tehokkaaseen johtamiseen. Erilaisten johtamistyylien luokittelujen ja mallien analysointi, niiden edut ja haitat. Metodologia persoonallisuuden käyttäytymistyypin määrittämiseksi.

lukukausityö, lisätty 5.2.2011


Urapolut. Voimien tasapaino ja sen muodot. Tehokas johtamistyyli: lähestymistapa henkilökohtaisten ominaisuuksien, käyttäytymis- ja tilannekohtaisten lähestymistapojen näkökulmasta. Japanilainen ja amerikkalainen kokemus henkilöstön ammatillisen osaamisen ja pätevyyden johtamisesta.

tiivistelmä, lisätty 29.3.2015


Olemassa olevat johtajuuden teoriat ja esimieshenkilöstön päällikön käyttäytyminen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Kolmen lähestymistavan soveltaminen tehokkaan johtajuuden merkittävien tekijöiden määrittämiseen: henkilökohtaisten ominaisuuksien, käyttäytymisen ja tilannekohtaisten ominaisuuksien näkökulmasta.

lukukausityö, lisätty 27.11.2010


Johtamisen ja johtamisen tärkeimmät ominaisuudet ja erottuva kyky. Klassiset johtajuuden teoriat: henkilökohtaisten ominaisuuksien asemasta, käyttäytymis- ja tilannelähestymistapa. Tunneälyn, sisäisen stimulaation ja "kuumien ryhmien" käsitteitä.

lukukausityö, lisätty 12.1.2012


Tutkimus nykyaikaisen johtamisen pääkomponenteista. Organisaation mission ja tavoitteiden muodostuminen. Prosessi-, järjestelmä- ja tilannekohtaiset lähestymistavat johtamiseen. Verohallinnon kohteet ja aiheet. Johtamisen ongelmat Venäjällä ja niiden ratkaisukeinot.

tiivistelmä, lisätty 16.10.2016


Johtamistyylien luokittelun ja mallien tutkiminen, niiden edut ja haitat. Analyysi käyttäytymis- ja tilannelähestymistapojen tehokkaaseen johtamiseen. Blaken ja Moutonin hallintaverkko. Kurt Lewinin typologia. Blanchardin elinkaariteoria.

tiivistelmä, lisätty 12.08.2012


Johtamisteorioiden evoluution ydin. A. Fayolin näkemys hallinnosta ja organisaatiosuunnittelusta. Ihmissuhteiden ja käyttäytymistieteiden laitos. Prosessi-, järjestelmä- ja tilannelähestymistavat konseptinhallinnan ongelmien tutkimiseen.

lukukausityö, lisätty 12.5.2015


Vallan tyypit ja sen merkitys organisaation toiminnalle. Johtajan päätavoitteet. Muodollinen ja todellinen valta. Johtajan valinta oikeasta vallanmuodosta, auktoriteetin totuus. Johtamisen perusteoriat: henkilökohtaiset, käyttäytymis- ja tilannelähestymistavat.

tiivistelmä, lisätty 1.9.2012


Johtamisen tyylejä ja menetelmiä organisaation johtamisessa. Johtamistyylin ja johtamismenetelmien opiskelu lukiossa. Lähestymistapoja tilannejohtamisen lähestymistapojen käyttämiseen tehokkaan johtamistyylin kehittämisessä.

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

LIITTOVALTION TALOUSARVIOKOULUTUSLAITOS KORKEAN AMMATILLINEN KOULUTUS "DON STATE TECHNICAL UNIVERSITY" (DSTU) Tiedekunta "Management and Entrepreneurship" Osasto "Taloustiede ja johtaminen konetekniikassa" Johtaja. Department of "EMM" d.t.s. Professori ____________ L.V. Borisova "___" _____________ 2014 SELITYS johtamisteoriamoduulin tutkielmaan: Johtajuus aiheesta "Johtajuusominaisuuksien teorian edut ja haitat" Teoksen kirjoittaja _________ N.V. KR Group FM34 Projektipäällikkö ___________ Taloustieteen kandidaatti, apulaisprofessori O.V. Panfilova (allekirjoitus) Teos on suojattu. "Johtaminen ja yrittäjyys" Osaston "Taloustiede ja johtaminen konetekniikassa" johtaja. Department of "EMM" d.t.s. Professori ____________ L.V. Borisova "___" _____________ 2014 TEHTÄVÄ opiskelutyölle Opiskelija: Gryadova Nadezhda Vladimirovna Koodi 121523 Ryhmä FM34 Aihe "Johtajuusominaisuuksien teorian edut ja haitat" Puolustuksen töiden jättämisen määräaika: joulukuu 2014 Kurssityön lähtötiedot Opetus- ja metodologinen materiaali, jossa huomioidaan johtamisominaisuuksien piirteet. teoria johtajuuden ominaisuuksista. Selittävän huomautuksen sisältö JOHDANTO: Kurssityön aiheen relevanssin perustelut. Pääosan osat: 1. Johtamisen perusteet. 2. Johtamisominaisuuksien teorian edut ja haitat. JOHTOPÄÄTÖKSET: Esitetään tutkimuksen aikana saadut tärkeimmät tulokset. Työn ohjaaja _______________________ Taloustieteen kandidaatti, apulaisprofessori O.V. Panfilova (allekirjoitus, päivämäärä) Tehtävä hyväksyttiin suoritettavaksi 10.04.14_____________________ N.V. Gryadova (allekirjoitus, päivämäärä) 1.2. Johtamisen tutkimuksen lähestymistavat 2. Teoria johtajuuden ominaisuuksista. Hyödyt ja haitat. 2.1. Johtamisen ominaisuuksien teorian käsite ja ydin. 2.2. Teorian analyysi. Johtamisominaisuuksien teorian edut ja haitat. JOHTOPÄÄTÖKSET LIITE 1 Teoriat johtajuuden ominaisuuksista LIITE 2 Johtajissa yleisimmin esiintyvät ominaisuudet LIITE 3 Johtamisilmiöiden tutkimuksen lähestymistapojen piirteet. Johdanto Johtajuudesta on tullut viime aikoina yhä suositumpi etenkin yritysympäristössä, mikä johtuu ensisijaisesti objektiivisen todellisuuden vaatimuksista ja lisääntyneestä "vahvojen persoonallisuuksien" tarpeesta. Nykyään Venäjän työmarkkinoista on tulossa vakaammat ja ymmärrettävämmät. Takana ovat "palkkionmetsästäjien" hyvät ajat, jolloin oli mahdollista löytää korkeasti koulutettu asiantuntija kenenkään tuntemattomasta yrityksestä ja houkutella hänet pois kaksinkertaisella palkalla. Siksi nyt johtaja tarvitsee luotettavia johtamistyökaluja pitääkseen ja houkutellakseen työntekijöitä. Johtaja on henkilö, joka luo kuvan houkuttelevasta tulevaisuudesta ja tuo sen seuraajiensa tietoisuuteen. Todelliset johtajat eivät ole niitä, joilla on korkeita tehtäviä tai valtaa, vaan niitä, jotka omistavat ihmisten sydämet ja mielet. Siksi johtajan on luotava ympärilleen voimakenttiä, magneetteja, jotka houkuttelevat kykyjä, ei vain töitä hakevia työntekijöitä: Hän pystyy muuttamaan ennen kaikkea omaa elämäänsä pakottamalla olosuhteet toimimaan puolestaan, ei vastaan. Johtajuus on elämäntehtävä, ei hetkellinen mielijohte. Siksi johtajan tulisi olla hieman muita edellä. Tehokas johtajuuden suorittaminen edellyttää erityisiä taitoja ja ominaisuuksia, joita kutsutaan nykyaikaisessa yrityssanakirjassa kompetensseiksi. Menestyneitä johtajia erottaa luova lähestymistapa annettuun tehtävään, itsensä, omien tunnelmien ja tunteiden ymmärtäminen sekä kyky säädellä ja ohjata niitä haluttuun suuntaan. He ymmärtävät myös muiden tunnetilan ja pystyvät luomaan ja ylläpitämään suhteita monenlaisiin ihmisiin. Toinen erityinen ominaisuus erottaa johtajat yleisestä ympäristöstä - vahva motivaatio, taipumaton halu saavuttaa tavoitteensa. Tehokas johtaminen ja tehokas johtaminen (johtajuus) eivät ole sama asia. Johtajuus taloushallinnon kontekstissa on johtajan tavanomaista käyttäytymistä alaistensa suhteen vaikuttaakseen heihin ja rohkaistakseen heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet. Johtajuus on ihmisten johtamisen taidetta, kykyä vaikuttaa yksilöihin ja ihmisryhmiin saadakseen heidät työskentelemään tavoitteiden saavuttamiseksi, ts. kyky muokata ja selventää ajatuksiasi ja unelmiasi niin, että ne motivoivat muita toimimaan. Siksi johtaja. nykyaikaisessa johtamisteoriassa sitä ei pidetä "pomona" tai "komentajana", vaan pikemminkin ihmisenä, joka "luo maailman, jossa muut haluavat elää". Tämä lähestymistapa edellyttää asiantuntevaa suhteiden ja vuorovaikutusten hallintaa taloudellisen organisaation tai sosiaalisen järjestelmän sisällä, jotta päästään kohti päämäärää. On monia tapoja, joilla voit vaikuttaa ja johtaa muihin ihmisiin. Johtajuusteoria yrittää tunnistaa ja ennustaa, mitkä johtajuuden ominaisuudet ovat tehokkaimpia johdolle ja miksi. Tutkijat ovat omaksuneet kolme lähestymistapaa tunnistaakseen tehokkaan johtamisen merkittäviä tekijöitä: persoonallisuuden lähestymistapa, käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa ja tilannekohtainen lähestymistapa sekä tehokas johtaminen. Nykyvenäjäksi johtaminen tarkoittaa omistajan näkökulmasta joko yksilöä (johtaja) tai ryhmää (johtava henkilökunta) tai prosessia, eli tapaa johtaa organisaatiota, jolla on yksilöllisiä ominaisuuksia. Sanojen johtajuus ja johtaja synonyymejä ovat sanat johtajuus ja johtaja. Johtajuuskysymykset ovat kiinnostaneet ihmisiä muinaisista ajoista lähtien. Kuitenkin systemaattinen, määrätietoinen ja laaja johtamisen tutkimus alkoi vasta F. Taylorin ajoilta. Tutkimuksia on tehty paljon. Täydellistä yhteisymmärrystä siitä, mitä johtaminen on ja miten sen pitäisi olla, ei kuitenkaan vielä ole. opiskella. Johtamisen luonne voidaan ymmärtää paremmin vertaamalla sitä itse johtamiseen. Johtajana oleminen ja organisaation johtajana oleminen eivät ole sama asia. Johtaja, vaikuttaessaan alaistensa työhön ja rakentaessaan suhteita heihin, käyttää ja luottaa ensisijaisesti vallan viralliseen perustaan ​​ja sitä ruokkiviin lähteisiin. Johtajuus erityisenä johtamissuhteena perustuu enemmän sosiaalisen vaikuttamisen prosessiin tai pikemminkin vuorovaikutukseen organisaatiossa. Tämä prosessi on paljon monimutkaisempi ja vaatii suurta keskinäistä riippuvuutta sen osallistujilta. Toisin kuin itse johtaminen, johtamiseen liittyy seuraajien läsnäolo organisaatiossa, ei alaistensa. Näin ollen perinteiselle johtamisnäkemykselle tyypillinen "pomo-alainen" -suhde korvataan suhteilla. Joten jos otamme esimerkkinä tehtaan johtajan, hän on asemaltaan johtaja. asema tasoittaa hänelle tietä johtajuuteen. Prosessia, jolla ihmisiin vaikutetaan organisaation asemasta, kutsutaan muodolliseksi johtajuudeksi. Ihmisiin vaikuttaessaan ohjaaja ei voi kuitenkaan luottaa vain asemaansa. Tämä käy ilmi, kun käy ilmi, että joku hänen sijaisistaan, jolla on vähemmän muodollista valtaa, onnistuu paremmin hallitsemaan stressi- ja konfliktitilanteita tai ratkaisemaan yrityksen kannalta tärkeitä ongelmia. Tämä kansanedustaja nauttii työntekijöiden tuesta, luottamuksesta, kunnioituksesta ja ehkä rakkaudesta osaamisestaan, varovaisuudestaan ​​ja hyvästä asenteestaan ​​ihmisiä kohtaan. Esimiehenä oleminen ei automaattisesti tarkoita sitä, että hänet pidettäisiin johtajana organisaatiossa, koska johtaminen on suurelta osin epävirallista. Voit olla organisaation ensimmäinen asema, mutta et olla sen johtaja. Yllä olevassa esimerkissä organisaatiossa sijaista pidetään todennäköisemmin johtajana kuin hänen välittömänä esimiehestään - tehtaan johtajana. Ihmisten tarvitsemien kykyjen ja taitojen tai muiden resurssien kautta tapahtuvaa vaikuttamisprosessia kutsutaan epämuodolliseksi johtajuudeksi. Johtoaseman epävirallinen luonne johtuu suurelta osin henkilökohtaisen vallan perustan ja sitä ruokkivien lähteiden käytöstä. Ihanteellinen johtajuuteen on molempien vallan perusteiden tehokas yhdistelmä. Tutkiessaan johtajuusongelmaa tutkijat ovat ehdottaneet monia erilaisia ​​määritelmiä tälle käsitteelle. J. Terryn mukaan johtajuus on vaikutusta ihmisryhmiin, joka rohkaisee heitä saavuttamaan yhteisen tavoitteen. R. Tanneibaum, I. Waschler ja F. Massaryk määrittelivät johtajuuden ihmisten väliseksi vuorovaikutukseksi, joka ilmenee tietyssä tilanteessa kommunikaatioprosessin avulla ja jolla pyritään saavuttamaan tietty päämäärä tai tavoitteet. G. Kunz ja S. O "Donnell uskovat, että johtajuus liittyy ihmisiin vaikuttamiseen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Johtajuuden voima ja pakottaminen korvataan usein motivaatiolla ja inspiraatiolla. Johtamislähestymistavan seurauksena vaikuttaminen perustuu ihmisiin, jotka hyväksyvät johtajan vaatimukset ilman nimenomaisia ​​tai suoria vallan ilmentymiä Johtajan kyky vaikuttaa ihmisiin antaa hänelle mahdollisuuden käyttää seuraajilta saamaansa valtaa ja auktoriteettia. Johtamisen perusta on tietyntyyppinen johtamissuhde tai johtajuustyyppi. on "johtaja-seuraaja" -suhde. Historiallisesti johtamistyyppinen suhde syntyi hieman aikaisemmin kuin ensimmäisen teollisen vallankumouksen aikana ilmaantunut ja muotoutunut "pomo"-suhde. alainen? meille aivan luonnollisesti. Ovatko vanhemmat perheessä? Ovatko ne koulun opettajat? he ovat myös sankareita, joiden kanssa nuoret haluavat olla tekemisissä. Johtajan kuvan läsnäolo ihmisten yksilöllisessä mikrokosmosessa on yhtä vanhaa kuin ihminen itse. Useimmat tunnustavat sen tosiasian, että johtajuus tunnistetaan ihmispsyykeen liittyvän suhteen läsnäoloon johtajan ja hänen seuraajiensa välillä. Johdon johtamissuhteiden alkuvaiheelle on ominaista se, että yhdellä henkilöllä on keskeinen asema yhteisössä, kun taas muut sijaitsevat ikään kuin periferialla. Hallinto tapahtuu keskitetyn viranomaisen kautta, joka hallitsee koko yhteisöä. Tämän tyyppisellä johtajuudella seuraaja kuluttaa energiansa johtajan johtaman ryhmän/organisaation hyväksi ilman, että hänellä itse asiassa ole henkilökohtaisia ​​oikeuksia. Tällaista johtajuussuhdetta kutsutaan isäntä-orja-suhteeksi. Johtajan valta tässä tapauksessa on ehdoton ja voi ulottua päätöksiin, jotka koskevat johdetun yhteisön jäsenten elämää ja kuolemaa. Yleensä seuraajien tehtävänä ei ole muuttaa johtajan valitsemaa toimintatapaa. Tähän varhaiseen johtamissuhteeseen perustuvan organisaation tehokkuus ilmenee sen kyvyssä suorittaa nopeasti, lyhyessä ajassa melko vaikeita tehtäviä epäsuotuisissa olosuhteissa. Tämä saavutetaan kokoamalla kaikki yhden johtajan ympärille. Tämä on kuitenkin myös tämäntyyppisen suhteen heikkous. Ensinnäkin tämä johtuu siitä, että organisaatiomuutosten toteuttaminen riippuu johtajan toiveista. Toiseksi tavoitteen saavuttamisen jälkeen johtaja yrittää usein säilyttää valtansa monimutkaistamalla tilannetta keinotekoisesti, mikä ei aina ole muun organisaation etujen mukaista. Kolmanneksi johtajan poistuminen tai eroaminen häiritsee organisaation tilannetta määräämättömäksi ajaksi, mikä puolestaan ​​johtaa vastaavaan tehokkuuden heikkenemiseen. Tämäntyyppinen johtajuussuhde on edelleen olemassa liike-elämässä ja on siellä yleisin. Suurin vastaavuus tämäntyyppisellä johtajuudella ulkoiseen ympäristöön on havaittavissa perhe-, kauppa- ja maataloustoiminnassa. Yleisesti johtamissuhteille on tunnusomaista se, että seuraajat tunnustavat johtamisen kiinteäksi osaksi ryhmää/organisaatiota vasta sitten, kun se on osoittanut osaamisensa ja arvonsa. Johtaja saa voimansa seuraajilta, kun he tunnustavat hänet johtajaksi. säilyttääkseen asemansa johtajan on tarjottava heille mahdollisuus tyydyttää heidän tarpeitaan, mitä ei muuten voida saavuttaa. Vastauksena he tyydyttävät johtajuuden tarpeen hallita ja nousta heidän yläpuolelleen ja tarjoavat hänelle myös tarvittavan tuen organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Epäonnistumiset kohtaavat johtajia eri syistä, mutta menestys tulee johtajille monin tavoin, jos heillä on tarpeeksi samoja kykyjä ja taitoja. Tutkimus monien johtajien - ammatinharjoittajien työkokemuksesta osoittaa, että menestyäkseen heillä on oltava kyky luoda kuva organisaation tulevasta tilasta ja tuoda se seuraajilleen. Menestyvälle johtajalle on myös ominaista se, että hän antaa seuraajilleen asianmukaiset oikeudet ja valtuudet toteuttaa visiossa ilmaistu tavoite, hän voi tunnistaa heikkoutensa ja houkutella tarvittavat resurssit, mukaan lukien henkilöresurssit, poistamaan ne. Johtajasta tulee houkutteleva seuraajille, koska hän pystyy näkemään, mitä hänen ja seuraajiensa ponnistelujen tuloksena lopulta saavutetaan. Tämä ei kuitenkaan ole mikään organisaation tavoite tai tila tulevaisuudessa. Se on suurelta osin sitä, mitä seuraajat haluavat (tehoton johtaminen) tai voivat saada (tehokas johtajuus). Lisäksi visiosta tulee houkutteleva, jos se on suurempi tai parempi kuin olemassa oleva todellisuus, ts. jossain määrin tulevan valtion idealisointi on sallittua. Visio vangitsee seuraajien mielikuvituksen ja rohkaisee heitä sitoutumaan tekemään siitä totta siinä määrin kuin he jakavat johtajuuden vision. Visio, joka inspiroi seuraajissa voimaa, saa heidät uskomaan asian menestymiseen. Kun visio välitetään seuraajille muodossa, joka inspiroi heitä innostuneesti ja sitoutuneesti, tehokkaan viestinnän käyttö voi auttaa johtajaa. Nykyaikaisissa olosuhteissa ihmisiä voi motivoida toimimaan se tosiasia, että hän osallistuu suoraan tietoisesti (omaisuuden tai prosessin kautta) päätöksiin ja heidän luovaan toimeenpanoonsa, mikä merkitsee heille asianmukaisten oikeuksien ja valtuuksien vahvistamista. Tämä tarkoittaa, että johtajalla on oltava kyky ja taito jakaa Voimansa seuraajiensa kanssa, tehdä heistä osa yhteistä asiaa, ei sokeita toimeenpanijoita. Nykyaikaisissa olosuhteissa tehokas johtaminen ei ole rautaista tai lujaa kättä, vaan korkeaa herkkyyttä seuraajien tarpeita kohtaan, joka ilmenee työntekijöiden kehittämisessä, mukaan ottamisessa ryhmätyöhön, henkilökohtaisten tavoitteiden auttamisessa. 1.2 Lähestymistapoja johtamisen tutkimukseen Tiedetään, että tähän mennessä on tehty yli kymmenentuhatta erilaista johtajuuskysymyksiä koskevaa tutkimusta. Käyttämällä kahta muuttujaa tai kahta ulottuvuutta (käyttäytymisen dynamiikka ja tilannetaso) on mahdollista tunnistaa johtamisen pääryhmät. Käyttäytymisen dynamiikka heijastaa sitä, miten johtajaa tarkastellaan: staattisesti (johtamisominaisuuksien analyysi) tai dynamiikassa (johtamiskäyttäytymismallien analyysi). Ensimmäisessä tapauksessa johtajuutta tulkitaan pääasiassa yksilön luonteen suhteellisen pysyvinä ja vakaina ominaisuuksina, ts. uskotaan, että johtajalla on ikään kuin tiettyjä luontaisia ​​piirteitä, joita hän tarvitsee ollakseen tehokas. Sitä vastoin käyttäytymismalli perustuu päätelmiin, jotka on tehty tutkijoiden havaitsemista johtamiskäyttäytymismalleista, ts. johtajan teot, eivät hänen perimät ominaisuudet. Toinen ulottuvuus liittyy tilanteeseen tai asteeseen, jolla se hyväksytään analyysin perustana tietyssä johtajuustutkimuksen lähestymistavassa. Toisessa ääripäässä on lähestymistapoja, jotka johtavat universaalisuuden ajatukseen, toisessa tilannekohtaisuus tunnustetaan kriittiseksi, tehokkaan johtamisen kannalta ratkaisevaksi. Näiden kahden muuttujan yhdistelmä johtaa lopulta neljän tyyppisen lähestymistavan tunnistamiseen organisaation johtajuuden tutkimuksessa. Ensimmäinen tyyppi sisältää lähestymistavat, jotka perustuvat johtamisominaisuuksien analyysiin (johtajuusteoriat, teoria<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума -- Шмидта, Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона -- джонсона, Врума -- Йеттона -- Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Особенности подходов к изучению лидерства представлены в табл.3 Глава 2. Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. 2.1 Понятие и сущность теории лидерских качеств. Теория лидерских черт создавалась на основе выявления качеств, присущих идеальным лидерам - героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами личности. Как пишет один из видных представителей теории черт Э. Богардус, «превосходящие интеллектуальные дарования доставляют личности выдающееся положение, рано или поздно приводящее к лидерству». Теория лидерских качеств или структурная теория ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики. Множество исследователей пыталось определить набор характеристик, делающий человека лидером. Эти исследователи и характеристики представлены в табл. 1 При этом они, сообразуясь с уровнем развития производства на рассматриваемом этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили десять основных характеристик, свойственных современному лидеру: · умение формировать управленческую команду; · стратегическое видение развития бизнеса; · умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса; · способность принимать решения в условиях неопределенности; · фактор самодисциплины и организованности; · умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; · способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива; · умение налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами; · детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли; · способность к ведению переговоров и убеждению в правоте своей позиции. · Вообще выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные. Эти качества и их характеристики представлены в табл. 2 В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем: · выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым; · подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство; · подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты); · в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития; · невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами. Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае. Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии . Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции. Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца XIX - начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Теории «героев» и «теории черт» . Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт. В XX веке известные представители «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности. Разочарование в структурной теории привело к выдвижению концепции «лидера без черт».Несмотря на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление пяти характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством: · интеллект; · доминантность; · уверенность в себе; · высокий активационный (энергетический) уровень; · профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче. Недостатки структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форму поведения, которую можно освоить и которой можно и нужно обучать. 2.2Достоинства и недостатки теории лидерских качеств. Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. Для проверки теории черт были проведены обширные конкретные исследования. Они в значительной мере опровергли эту теорию, т.к. оказалось, что при детальном анализе индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. На протяжении многих лет, а часто и всей жизни многие выдающиеся способности людей оказываются невостребованными, не находят применения. И действительно, многие известные руководители и вожди проявляли и проявляют те или иные оригинальные и сильные качества. Однако история знает и другие примеры: когда политические лидеры - заурядные, неяркие, не блещущие умом, серые личности. Недаром немецкий писатель Лион Фейхтвангер (1884-1958) в свое время отмечал, что «власть даже пустого человека наполняет содержанием». Следовательно, важны не только определенные личностные черты, но и соответствующие им обстоятельства. Все это вовсе не означает полного отрицания теории черт. Очевидно, что для занятия лидирующих позиций в условиях политической конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьируется. В зависимости от исторических эпох и особенностей конкретных государств мира. Даже в наши дни личностные качества, дающие шансы на политический успех, существенно отличаются, например, в Швеции, Афганистане, Корее, Эфиопии и т.д. К тому же во многих, главным образом недемократических государствах, политическими лидерами часто становятся заурядные, серые личности, не обладающие яркой индивидуальностью. С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера на митинге, другой - в повседневной политико-организационной работе, третий - в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность. Парадокс "> Koska johtajuuden tutkijoilla ei ole pienintäkään syytä luottaa tietoisuuden massaneuroottiseen pirstoutumiseen, on syytä etsiä pikemminkin johtajuuspiirteiden teorian oletettavasti kumoavan empirismin luotettavuusasteesta. Tämänsuuntaista tutkimusta suoritettaessa paljastuu toinen paradoksi: lähes sadan vuoden johtajuusaiheen tieteellinen kehitys ei ole johtanut kokonaisvaltaisen ja ainakin useimpien tutkijoiden jakaman käsityksen rakentamiseen johtamisen olemuksesta sosiaalisena ilmiönä. . Tähän asti "johtajuus on kuin tämä kauhea isojalka, jonka jalanjäljet ​​ovat kaikkialla, mutta häntä itseään ei näy missään." Ja tämä tarkoittaa automaattisesti sitä, että empiirisen tiedon epäjohdonmukaisuus johtajuuden piirteistä ei voi johtua alkuperäisen teoreettisen lähtökohdan virheellisyydestä, vaan yksinkertaisesti siitä, että eri tutkijat yhteisen sloganin "johtajuus" alla tutkivat ulkoisesti samanlaisia, mutta psykologisesti erilaisia ​​sosiaalisia ilmiöitä. . Johtopäätös. Ensimmäinen neljästä teoriasta - "johtajan piirteiden teoria" - selittää johtajuuden ilmiön erinomaisilla persoonallisuuden ominaisuuksilla.Tämän teorian mukaan kukaan ihminen ei voi olla johtaja. Todelliset johtajat eivät ole niitä, joilla on korkeita tehtäviä tai valtaa, vaan niitä, jotka omistavat ihmisten sydämet ja mielet. Johtajan roolin tehokas suorittaminen vaatii erityisiä taitoja ja ominaisuuksia, joita kutsutaan nykyaikaisessa bisnessanakirjassa kompetensseiksi.Johtajat ovat korkeampia kuin ei-johtajat. Yhteenvetona voidaan todeta, että "johtajan piirteiden teorian" ydin on se, että yksilöistä, joilla on erityisiä persoonallisuuden piirteitä, tulee johtajia, mutta myöhemmät tutkimukset ovat osoittaneet, että näiden ominaisuuksien ja johtajuuden välinen korrelaatio on melko pieni. Joten jos seuraajien keskimääräinen älykkyystaso on alhainen, niin johtajalle liian älykäs oleminen tarkoittaa monien ongelmien kohtaamista. Tämä johtui ilmeisesti siitä, että johtajan menestys riippuu suurelta osin hänen kyvystään ja kyvystään ratkaista ongelmia ja tehdä oikeita päätöksiä. Henkilökohtaiset liiketoiminnalliset ominaisuudet ovat suuremmassa määrin niiden taitojen ja kykyjen luonteessa, joita johtaja hankki ja kehittää tehtäviään suorittaessaan. Niiden merkitys menestykselle kasvaa organisaatiohierarkian tasoilla. Niiden tarkka mittaaminen on kuitenkin vaikeaa. Ei ole vielä todistettu, että nämä ominaisuudet olisivat ratkaisevia tehokkaan johtamisen kannalta. Joten esimerkiksi liikepankin johtajan tehneistä liiketoiminnallisista ominaisuuksista ei todennäköisesti ole hyötyä johtajuudessa tutkimuslaboratoriossa tai teatterissa. Yleisesti ottaen johtajille ei ollut mahdollista löytää yhteisiä piirteitä ja edes ymmärtää, mikä ominaisuuksista on tärkeämpi. Johtamisen ominaisuuksien teoria, kuten persoonallisuuden ominaisuuksien käsite, on johtanut edistykseen johtajuusilmiön kuvauksessa. Tämä lähestymistapa on edelleen olemassa, mutta nyt painopiste ei ole henkilökohtaisissa ominaisuuksissa, vaan työhön liittyvissä taidoissa. Joten vieläkään ei ole yksimielisyyttä siitä, mitä ominaisuuksia johtajalla tulisi olla. Johtamispiirteiden mallit eivät kerro mitään niistä yhden tai toisen tärkeydestä. Kun johtamista lähestytään vain piirreteorian näkökulmasta, monet tämän prosessin näkökohdat jäävät huomioimatta, esimerkiksi "johtaja-seuraaja" -suhde, ympäristöolosuhteet, joissa johtajuutta toteutetaan, jne. Vaikka ei ole epäilystäkään siitä, että johtajalla on oltava useita perusominaisuuksia (esimerkiksi pätevyys, rehellisyys jne.), jotka voivat herättää seuraajien luottamusta, koska siitä riippuu hänen tukinsa asteelta. Todennäköisesti johtajan piirteitä ei tulisi tarkastella erillään sosiaalisesta kontekstista, vaan sen yhteydessä, eikä staattisuudessa, vaan dynamiikassa. Samalla on muistettava, että johtamistehtävien suorittaminen kehittää tähän tarvittavia ominaisuuksia, eli pitkään johtajan roolia toimineessa yksilössä muodostuvat tähän tarvittavat ominaisuudet ja vakiintunut (vastuuntunto, itseluottamus jne.). Se, mikä oli sosiaalinen rooli, tulee osaksi hänen "minää". Johtamisen piirteiden teorian selventämiseksi ja konkretisoimiseksi esitimme yhteisesti sovittujen käsitteiden järjestelmän: sosiaalinen ryhmä, kriisiryhmän konsolidointi, hierarkisointi, roolien monimuotoisuus, sosiaalinen dominanssi, dominanssi-alisteisuus, johtajuus-raportti, johtaminen-toteutus, johtajuus, johtaja , seuraaja. Ymmärryksessämme sosiaalinen johtajuus on tärkein ryhmämekanismi ääritilanteiden voittamiseksi. Historiallisesti on muodostunut kolme johtajuutta, jotka erottuvat ryhmän jäsenten välisen vuorovaikutuksen perustan perusteella: valtavuorovaikutuksiin perustuva johtaminen (dominanssi), yhteisiin tavoitteisiin perustuva johtaminen (johtaminen) ja sopimukseen perustuva johtaminen (johtaminen). Näin ollen todellinen johtajuus tulee tulkita johtajuudena ryhmän toiminnan stimuloinnissa, suunnittelussa ja organisoinnissa, joka perustuu kaikkien jäsenten merkityksellisten tavoitteiden yhtenäisyyteen. Johtajuus perustuu ryhmän jäsenten yksilöllisten ominaisuuksien molempia osapuolia hyödyttävään käyttöön, ja siksi kaikkien ryhmän jäsenten käsityksissä johtajan ja seuraajan roolit korreloivat yhtä tarpeellisina ja merkittävinä ryhmän tavoitteen tehokkaan saavuttamisen kannalta. . Luettelo käytetyistä lähteistä. 2. Volkova T.R. Ura. - Henkilöstönhallinnan käsikirja, 2009, nro 2 3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Rekrytointi: Rekrytointi. M.: Tentti, 2010. 4. Litvak B. G. Johdon päätökset. - M.: Kirje, 2010 5. Adair D. Tehokas johtaminen. Kuinka kehittää ja soveltaa johtajaa. taidot / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 s. 6. Kovi S. R. Periaatteisiin perustuva johtaminen / S. R. Kovi. - M. : Alpina Business Books, 2012 - 300 s. 7. Landsberg M. Johtajuus. Visio, inspiraatio ja energia / M. Landsberg. - M. : EKSMO, 2010. - 215 s. 8. Vasiliev V.K. Johtamisen piirteiden teorian paradoksia. 9. Friedman M. Taide ja tiede johtamisstrategiasta. Uusi lähestymistapa yritystoimintaan. upr / M. Friedman. - M. : GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s. 10 Stepanov D. Monarch: Kuinka tulla johtajaksi, voittaa ja olla häviämättä: Strategia, taktiikka ja psykologia, universaali kaikille ajoille ja kansoille / D. Stepanov. - Pietari. : Krylov, 2012. - 190 s. SOUNB; 11. Rue D. Aito johtajuus / D. Rue. - M. : GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s. LIITE 1 Taulukko 1. Teoriat johtajuuden ominaisuuksista LIITE 2 Taulukko 2. Johtajissa yleisimmin esiintyvät ominaisuudet LIITE 3 Taulukko 3. Johtamisilmiön tutkimuksen lähestymistapojen piirteet.

Arkki nro. Allekirjoituspäivämäärälomake 080200.550000.000 BP Luonnos. Gryadova N.V. Sananlaskija. Panfilova O.V. T. Contr. N. Contr. Ilchenko hyväksytty. Borisova L.V. "Johtajuusominaisuuksien teorian edut ja haitat" Lit. Listov DSTU, osasto. "EMM" 7 Arkki Päiväys allekirjoitus Asiakirja nro. Sheet Rev. 6 Arkki Päiväys Allekirjoitusasiakirja nro. Sheet Rev. 5 Arkki Päiväys Allekirjoitusasiakirja nro. Sheet Rev. Muuttaa Arkki nro. Allekirjoituspäivämäärälomake 080200.230000.000 PZ Luonnos. Gryadova N.V. Sananlaskija. Panfilova O.V. T. Contr. N. Contr. Hyväksytty Borisova L.V. "Johtajuusominaisuuksien teorian edut ja haitat" Lit. Listov DSTU, osasto. "EMM" Rev. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 8 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 9 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 10 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 11 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväys Arkki 12 13 Arkki Päiväys Allekirjoitus Asiakirja nro. Sheet Rev. Muuttaa Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 14 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 15 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 16 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 17 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 18 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 19 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 20 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 22 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 23 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 21 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 24 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 25 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 26 Muuta. Arkki nro. Allekirjoitus Päiväyslomake 27 Muuta. Arkki nro. Allekirjoituspäivämäärä 28