Analiza korporativne kulture organizacije na primjeru. Rad na predmetu: Korporativna kultura u organizaciji (na primjer, restoran "Transbaikalia"). Tipologija korporativnih kultura

Iz članka ćete naučiti:

Korisno za organizaciju korporativne zabave

Organizacija novogodišnje korporativne zabave: kome povjeriti

Ne samo zgodna, već i vrlo ugodna prilika za ulaganje u osoblje. Zajednički odmor, bilo da se radi o skromnim okupljanjima u kućnoj kancelariji, „pametnom“ korporativnom događaju u formatu majstorske klase ili večeri u luksuznom restoranu sa šou programom i vatrometom, povećava lojalnost i uključenost zaposlenih. Stoga, čak i u vrijeme krize, kompanije ne žure da odbiju svečane događaje.

Kome treba povjeriti pripremu i održavanje novogodišnjeg korporativnog partyja u narednoj godini? Svaki poslodavac ima svoj odgovor na ovo pitanje: neki organiziraju odmor isključivo o trošku vlastitih sredstava, drugi će pripremu događaja povjeriti profesionalcima. Pogledajmo sve prednosti i nedostatke. Ovo će vam pomoći da odaberete onu koja vam najviše odgovara.

Samostalno organizovanje novogodišnje korporativne zabave

Neki timovi odlučuju da sami organizuju proslavu za zaposlene, ali ovakav pristup, nažalost, često dovodi do potpunog neuspeha. U jeku praznika ispostavilo se da nema dovoljno potrebne opreme, nije dogovoren jelovnik, a nisu uspjeli da organizuju transfer za izlazak na selo. Greške napravljene prilikom sastavljanja skripte postaju uočljive, pojavljuju se nerazumljive pauze i preklapanja.

Ovakve "domaće" korporativne zabave ostavljaju ne baš prijatan utisak na zaposlene. To znači da glavni cilj nije postignut - dati zaposlenicima priliku da se opuste i ujedine.

Očigledne prednosti:

1. Štedite novac.

2. Ne trošite novac na usluge event agencija.

3. Nema potrebe za plaćanjem cijelog paketa za odmor. Možete se ograničiti samo na najpotrebnije. Na primjer, povjerite ulogu vođe nekom od zaposlenika ili ne radite svečanu dekoraciju dvorane.

Očigledni nedostaci:

1. Moramo da se odvojimo od glavnog posla zaposlenih koji će biti angažovani na organizaciji praznika.

2. Rizikujete da propustite važne detalje - to se često dešava kada su neprofesionalci uključeni u organizaciju odmora.

3. Teško je unaprijed procijeniti i odobriti budžet, pogotovo ako ste u organizaciju dodijelili nekoliko ljudi.

Organizacija novogodišnje korporativne zabave uz pomoć treće strane

Organizacija novogodišnjih korporativnih žurki po sistemu ključ u ruke. Ovaj pristup je zgodan jer kupac, kao rezultat toga, nema o čemu da brine - apsolutno sve, od scenarija do muzičke pratnje, od menija i bar kartice do komunikacije sa pozvanim umjetnicima, preuzima event agencija. .

Ovim pristupom minimizirate rizike - sva pitanja neće rješavati amateri, već profesionalci. Samo treba da izaberete odgovarajući scenario. Profesionalci će vam ponuditi hrabre i netrivijalne programe za novogodišnju korporativnu zabavu: spektakularne dekoracije kreirane uzimajući u obzir najnovije trendove, uzbudljive igre priča, dobru skupu opremu. Umjesto standardnog banketa sa diskotekom, Vaši zaposlenici će dočekati isti praznik sa "zaokretom" kojeg će dugo pamtiti i sa divljenjem.

Šta kompanija može na korporativnoj zabavi da joj zaposleni oproste sve nedostatke

Što treba uzeti u obzir ako odlučite uključiti organizatore treće strane u održavanje novogodišnje korporativne zabave:

1. Cijena usluga takvih kompanija ovisi o sezoni i regiji. Što je bliža Nova godina, to su troškovi veći.
2. Potrebno je vrijeme da se odobri program praznika i dogovori budžet po svim tačkama. Vodite računa o ovom pitanju unaprijed.
3. Da ne bi pokvarili događaj lošom organizacijom. nemojte biti lijeni prikupljati recenzije i preporuke o određenom stručnjaku ili agenciji. Tek tada možete uplatiti akontaciju.
4. Unaprijed se dogovorite i pismeno fiksirajte sve dodatne naknade - pluto, servis, za plaćeni parking, kako ne bi izlazili iz budžeta nakon prijema konačne fakture.

Kontrolna lista: kako pripremiti savršenu novogodišnju korporativnu zabavu

Preuzmite kontrolnu listu

Organizacija novogodišnje korporativne zabave: planiranje budžeta

Da biste ispravno planirali budžet za novogodišnju korporativnu zabavu, prije svega morate odgovoriti na nekoliko pitanja:

1. Za koga organizujete događaj?
2. Koji budžet ste spremni izdvojiti za to?
3. Koje zadatke rješava događaj?

Pitajte same zaposlene kako bi željeli održati korporativni događaj. Zato nemojte bacati novac i ispunite očekivanja svog osoblja.

Anketa osoblja o korporativnim događajima

Preuzmite kompletan obrazac za prijavu

Upravo je pitanje budžeta najgoruće pitanje za menadžere i kadrove. Mnoge kompanije postupno napuštaju velike praznike i preferiraju skromnije opcije, nudeći zaposlenicima da dočekaju Novu godinu u jeftinom karaoke baru, kafiću ili direktno u kancelariji.

Kako biste unaprijed predvidjeli sve nijanse i ispravno planirali budžet novogodišnje korporativne zabave, razmislite ne samo direktne, već i indirektne stavke troškova, uključujući na:

• kupovina hrane i priprema obroka;
• nezaboravni suveniri za zaposlene;
• iznajmljivanje prostorija i angažovanje uslužnog osoblja;
• Svečana dekoracija i catering;
• zabavni program (komponenta igre, pirotehnika, pozvani umjetnici i povezani tehnički troškovi);
• transfer i drugi logistički aspekti (čišćenje, sigurnost).

Prilikom planiranja budžeta polazite od formata i programa određenog događaja. Na primjer, dobrotvorni sajam ili majstorska klasa sa švedskim stolom u uredu koštat će red veličine jeftinije od kolektivnog putovanja van grada ili odmora u uglednom restoranu. No, s druge strane, restoran već ima kvalifikovane stručnjake koji će se pobrinuti za sve brige vezane za pripremu svečanih jela, postavljanje i posluživanje stolova, čišćenje. A za odmor u kancelariji moraćete sami da unajmite uslužno osoblje ili da uključite zaposlene tokom radnog vremena.

Uzorak procjene za zaštitu budžeta novogodišnje korporativne zabave za 100 ljudi

Preuzmite uzorak procjene

Koristan savjet... Ako je kompanija teško, nemojte potpuno odustati od novogodišnjih aktivnosti. Ponekad je dovoljno jednostavno prilagoditi budžet i smanjiti pojedinačne stavke rashoda. Na primjer, umjesto opuštanja u restoranu, organizirajte zabavu u uredu itd.

Ključni kriterijumi odabira za budžetiranje:

• broj gostiju;
• veličina stranice;
• maksimalna veličina budžeta;
• područje događaja.

Segmentirajte potrošnju na zabavu, poklone i dekoraciju, hranu i alkohol.

Planiranje budžeta unaprijed, upoređivanje predloženih opcija i odabir najbolje pomoći će uporedna tabela troškova (približne cijene):

Tabela obuhvata samo osnovne troškove, isključujući transfere, štampanje pozivnica ili kartica i druge dodatne troškove, ali i pored toga razlika je vidljiva golim okom. Sama hrana u prosjeku košta od 3.000 rubalja po osobi, ako govorimo o neformalnom švedskom stolu, do 5.000 rubalja po osobi (banket sa sjedećom garniturom). Konačna cijena može varirati u vrlo širokom rasponu, do nekoliko miliona rubalja.

Koristan savjet: Novogodišnji događaji su uvijek skuplji od proljetnih ili ljetnih praznika sa sličnim programom, jer zimi poskupljuju sezonski proizvodi, rastu troškovi prijevoza i cijene usluga umjetnika ili popularnih voditelja. Plaćanje unaprijed može djelomično riješiti ovaj problem: kako bi uštedjeli, mnogi poslodavci rezerviraju sve što im je potrebno unaprijed, čak i na vrhuncu ljeta.

Gdje proslaviti novogodišnju korporativnu zabavu

Odabir mjesta i teme za novogodišnju korporativnu zabavu najčešće ovisi o finansijskim mogućnostima kompanije. Neki menadžeri plaćaju svom osoblju putovanja u egzotične zemlje ili karte za krstarenja motornim brodovima, dok drugi štede na apsolutno svemu, uključujući i zabavu.

Najpopularniji formati korporativnih zabava:

Moderni poslodavci nisu ograničeni na tradicionalni format i sve više maštovito pristupaju izboru mjesta proslave. Na primjer, Rambler & Co tim, umjesto da sjedi u restoranu, posjećuje koncerte klasične muzike i održava humanitarne sajmove, a zaposleni u PR Inc. Novu godinu uvijek proslavljaju aktivno - idu na klizanje, jahanje, skijanje i snowboard.

Ideje za novogodišnju korporativnu zabavu

Prilikom izrade scenarija za novogodišnju korporativnu zabavu uzmite u obzir ne samo ukupan broj gostiju, već i prosječnu starost, ukuse, navike i vrijednosti pozvane publike.

Tim 18-45 godina... Prikladni su kognitivni, aktivni ili provokativni događaji - na primjer, svemirska zabava sa jarkim koktelima i laserskom predstavom ili fensi party bum party.

Tim 45+. Prikladne su igre uma - "Brain-ring", "Mafia", "Detektivska istraga".

Međutim, postoje i univerzalni formati koji su uvijek uspješni u grupama različitih uzrasta - karaoke bitke, edukativni majstorski tečajevi, rock-n-roll zabave.

Kako bi odmor zavolio što veći broj gostiju, pobrinite se - izvršite preliminarnu anketu. Ovaj jednostavan korak će vas spasiti od kobnih grešaka, jer ćete unaprijed znati kako se vaši zaposlenici više vole zabavljati, koje ih teme zaista zanimaju, da li žele da se opuste isključivo u radnom timu ili sa članovima porodice.

Uzorak upitnika: saznajte kakav korporativni događaj zaposlenici čekaju

Preuzmite upitnik

I ne zaboravite na poklone! Uvijek ih je zadovoljstvo primiti. Ako vam budžet dozvoljava, poklonite gostima suvenire (ne nužno skupe), idealno na neki originalan način.

Ako je događaj superbudžetski i održava se u uredu, koristite jednostavne i provjerene ideje za novogodišnju korporativnu zabavu koje ne zahtijevaju skupe rekvizite. Iznajmljivanje smiješnih odijela ili kancelarijskih novogodišnjih početaka pomoći će u zabavi gostiju.

Primjeri zadataka za "Novogodišnji početak"

Ključ uspješnog odmora je originalan program koji je blizak i razumljiv javnosti. Ako kompanija iz godine u godinu održava korporativne događaje po istom šablonu, na istom mjestu, nema govora ni o kakvom team buildingu, jer je zaposlenima iskreno dosadno na događajima i ne žele im prisustvovati. A to je daleko od slučaja kada se za izlaznost vrijedi boriti prinudom.

Predložite kodeks za svečano oblačenje zene i muškarci - odjevne kombinacije i dodaci u limunastoj, pješčanoj, smeđoj ili žutoj boji. Pripremite poklone u predmetu - to mogu biti kasice ili naljepnice, mini zvučnici ili noćne svjetiljke u obliku svinje, čaše s oslikanim prasićima i repovima.

U ovom članku ćete pročitati

• Šta je korporativna kultura
• Pravila formiranja korporativne kulture
• Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije
• Kako prenijeti vrijednosti kompanije podređenima
• Zašto korporativni duh umire

Mnogi privrednici su se suočili sa situacijom kada su, sticanjem profitabilnog posla, uložili velika sredstva u kompaniju i planirali da ostvare stabilan prihod, ali su skoro svi zaposleni odlučili da daju otkaz i napustili su kompaniju. Čini se da im je obezbeđen motivacioni paket i dobra plata, ali njihova odluka se ne menja. Uz sav svoj paradoks, ovakve situacije su sasvim realne - što će potvrditi i iskustvo Euroseta. Kompanija je stekla mrežu komunikacijskih salona "SSSR" - i sve je izgledalo savršeno. Uostalom, prije nego što je mreža radila nesmetano, nije trebalo biti problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposleni su upoznati sa perspektivom rada u jednom od lidera na evropskom tržištu, obećane su im stabilne plate, razvoj karijere i relevantni motivacioni programi. Ali i dalje smo bili suočeni sa ozbiljnim nepoverenjem zaposlenih. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo za 2 sedmice.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenih, menadžment Euroseta morao je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež da rade u ogranku mreže. Bilo je potrebno oko 3 mjeseca da se situacija stabilizira. Razlog za ovakvo stanje je u drastičnim promjenama u korporativnoj kulturi.

Šta je korporativna kultura

Korporativna kultura za domaće poslovanje smatra se relativno mladim pojmom. Šta je korporativna kultura jedne organizacije? On pretpostavlja skup osnovnih odredbi u radu kompanije, u zavisnosti od strategije razvoja i misije kompanije, sa skupom društvenih normi i vrednosti koje deli većina zaposlenih. Korporativna kultura se sastoji od:

• odobren sistem vođenja;
• komunikacijski sistemi;
• stilovi rješavanja sukoba;
• aktuelni simboli - zabrane i ograničenja u organizaciji, usvojeni slogani, rituali;
• položaj svake osobe u kompaniji.

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije

Ako je formiranje korporativne kulture prvobitno građeno na neformalnom principu (iz kategorije „radi kao ja“), onda će s vremenom, sa širenjem kompanije, ona nagrizati. Pojavljuju se novi zaposleni, pa lider ne može više ličnim primjerom utjecati na sve. Umjesto rediteljevog ličnog primjera pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. U ovom periodu potrebno je formalizovati korporativnu kulturu.

Praktičarka kaže

Aleksandar Reznik,

Razvojem kompanije postaje neophodno strukturirati sve korporativne procese, uključujući i upravljanje kadrovima. Top menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Lider je obavezan da formira takav menadžerski tim, sa inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

U rastućoj kompaniji potrebno je povećanje udaljenosti između menadžmenta i zaposlenih. Naravno, najteže je podleći ovakvim promjenama dugogodišnji zaposleni - jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Možda postoji nezadovoljstvo među starim zaposlenima, ali novi zaposlenici brzo prihvataju ustaljena pravila igre sa zadatom distancom. A stara, uspostavljena kultura se uništava. U timu se pojavljuju stari i novi timovi - izvršni direktor mora izabrati s kojom od grupa će raditi ili poduzeti odgovarajuće mjere da ih ujedini. Samo jedan gol će omogućiti ujedinjavanje tima. Generalni direktor će morati da kreira ovaj cilj i da ga saopšti svojim zaposlenima.

Alexander Verenkov, zamjenik generalnog direktora BDO Unicon CJSC, Moskva

Najčvršći je sistem vrijednosti koji se zasniva na liderstvu. Zaista, takav sistem kombinuje kredibilitet, vidljivost i administrativnu podršku. Liderstvo postaje ključni aspekt u formiranju pozitivne društvene i psihološke atmosfere. Ali hoće li se takav sistem moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Malo vjerovatno. U našoj praksi došlo je do situacije kada su mnogi zaposleni počeli da napuštaju organizaciju sa odličnom korporativnom kulturom. Česta promjena stranih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki od njih je brzo uništio mnogo, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti nove.

Koje mjere treba napustiti pri formiranju korporativne kulture

1. Administrativne kontrole. Uvođenjem sistema kazni, kontrole nad zaposlenim i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na određenim uslovnim refleksima, glavno mjesto je dato kultu moći. Uz svu minimalnu birokratiju, ovaj pristup pretpostavlja mnogo faktora emocionalnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obuke srednjih menadžera, uz veliku fluktuaciju kadrova i proizvoljno imenovanje menadžera. U radu takvih kompanija često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. Zapravo, vrijednosti u kompaniji karakterizira subjektivnost, svaki put se tumači na najpogodniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za kompaniju – narušava se normalan rad sistema. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Kompanija stagnira ili se raspada, ili se suočava sa ozbiljnim reperkusijama kada se oporavlja od krize.
2. Imenovanje zaposlenih koji su odgovorni za kreiranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju čitavi odjeli, čiji zaposleni počinju jasno definirati pojam "korporativna kultura" razvojem njenih principa. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje pseudo-kulture, koju tim neće u potpunosti sagledati. Nakon nekog vremena, jednostavno morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture je napuštena dugo vremena.
3. Uključivanje eksternih stručnjaka koji će rješavati interne probleme kompanije. Shvativši nedostatke korporativne kulture, ali ne znajući kako da ih nadoknadi, izvršni direktor počinje da privlači vanjske konsultante. Ali čak ni veliki ideolog ne može uspostaviti idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, ona će svoje principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja generalnog direktora. Ispravljanje grešaka u formiranju misije ili ideologije pokazuje se kao prilično dug i težak proces sa ne uvek predvidljivim rezultatom.

Ovo govori generalni direktor

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u formiranju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete jednostavno imenovati nekoga odgovornog za oblikovanje korporativne kulture, jednostavno šef i vođa misli ne mogu koristiti isti koncept. Vodeću ulogu treba staviti na ramena top menadžera koji će moći da „naplati“ svoje podređene. Ovaj zadatak nije samo administrator. On treba da bude integrator u odnosima i preduzetnik u svom duhu. Ovu ulogu u fazi formiranja kompanije preuzima vlasnik. U budućnosti, to može učiniti izvršni direktor, koji dijeli vrijednosti vlasnika preduzeća.

Ja, kao izvršni direktor, smatram da je potrebno procijeniti mikroklimu u timu. Ako kompanija ima 100-200 zaposlenih, svi oni ostaju na vidiku - bit će uočljive posebnosti komunikacije među ljudima, njihovi sukobi, koji se slušaju. Za primjenu formaliziranih alata kod osoblja, kompanija treba da dostigne određeni nivo. Naša kompanija ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj iznos individualan, zavisi od posla. Po mom mišljenju, neke kompanije zahtijevaju jasnu definiciju od samo 20 zaposlenih. Osnovni uslov je očuvanje preduzetničkog duha u kompaniji.

Sumirajući, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture kompanije u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. Sa većom kompanijom, trebalo bi da postoji formalizovaniji i strukturiraniji rad sa njom.

Formiranje korporativne kulture organizacije korak po korak

Uloga generalnog direktora u oblikovanju korporativne kulture

Korporativna kultura organizacije u početku bi trebalo da dolazi od najviših zvaničnika kompanije. Generalni direktor i osnivači kompanije treba da budu ideolog i nosilac korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovakav način formiranja korporativne kulture i očuvanja korporativnog duha je najefikasniji i najefikasniji.

Ovo govori generalni direktor

Aleksej Komarov, Generalni direktor kompanije RusHunt, Moskva

Prva osoba mnogih uspješnih kompanija ne samo da igra vodeću ulogu, već postaje i pravi "korporativni mit" - sjetite se samo Michelin i Ikea korporacija. Svaki zaposlenik ovih kompanija zna biografiju osnivača, njegovu uspješnu priču itd. U komunikaciji sa pridošlicama često se citiraju aforizmi osnivača, s obzirom na epizode iz njegovog života i put do uspjeha. Takav oreol mora biti sačuvan. Uostalom, glavni motivirajući element je imidž osnivača i vlasnika.

Osnovni principi formiranja korporativne kulture

Sloboda. Svaku osobu karakteriziraju snovi o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, s većim nivoom znanja, osoba će više ovisiti o njima. Kada steknete više slobode, njen stepen u životu se samo smanjuje. Ovaj paradoks je postao osnova prvog principa stvaranja korporativne kulture. Što je veći osjećaj slobode u kompaniji, to će biti vjerniji principima tima.

Pravda. Korporativna kultura je okupljanje zajednice ljudi. Njihova lična sloboda ograničena je zajedničkim vrijednostima i ciljevima kompanije. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo da pređe granicu, pri prevazilaženju koje se javlja osećaj neslobode. Takva suptilna granica se smatra nepravdom.

Korporativna kultura se temelji ne samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim ljudskim duhovnim vrijednostima koje su čovjeku potrebne u društvu.

Polarni principi formiranja korporativne kulture

U radu Douglasa McGregora istaknuta su 2 glavna principa na kojima se zasniva teorija upravljanja:

1. Svi ljudi su, po definiciji, u početku lopovi, lijeni i neizvršni. Stoga im je potrebna apsolutna kontrola. U ovom slučaju, formiranje korporativne kulture provodi se prema principima šargarepe i štapa.
2. Čovjek je inteligentno stvorenje. Za utjelovljenje najboljih osobina osobe potrebno je obezbijediti odgovarajuće uslove za to.

Ova dva principa postavljaju krajnje polove, a istina je uvijek skrivena u sredini.

Praktičarka kaže

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše kompanije zasniva se na principu „profesionalizma u svemu“. Ovo pravilo je postalo kredo kompanije, ujedinjujući sve zaposlene. U radu kompanije odnos prema zaposlenima postaje važna komponenta korporativne kulture. Predviđena su ulaganja u razvoj kadrova. Možda će naša kompanija biti prva koja će predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenog.

Za uspješan rad kompanije važno je da korporativne vrijednosti u potpunosti prihvati cijeli tim. Bilo je situacija kada je odlučeno da se rastane sa zaposlenima samo zbog nepoštivanja normi korporativne kulture kompanije.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora BDO Unicon CJSC, Moskva

Korporativna kultura se može zasnivati ​​na principu individualizma – uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenih u kompaniji. Moderno poslovanje je u vrhuncu individualizma, tako da izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci će moći da formiraju pravi tim, stoga je važno poštovati i ceniti svoje zaposlene. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. S obzirom na dinamiku savremenog poslovanja, vremena za prevaspitanje praktično nema. Neophodno je motivisati zaposlene. Ponekad se iznese mišljenje da poznati brend usađuje patriotizam u kompaniju, ali se ispostavilo da je pogrešno. Opći korporativni duh će se formirati i jačati razumijevanjem postignutih rezultata cijelog tima.

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

U radu na korporativnoj kulturi od velike je važnosti formiranje odgovarajuće mikroklime. Ljudi bi trebali imati želju za radom u organizaciji, osjećaj ponosa na svoj posao i osjećaj udobnosti. Zadovoljstvo poslom se manifestuje lojalnošću kompaniji uprkos drugom mestu rada i zadovoljstvom odlaskom na posao i izvršavanjem zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu bitan faktor za čovjeka, on će ostati u kompaniji. Kada se prioritet daje drugim faktorima (uključujući društveni status ili platu), bilježi se potraga za drugim prijedlozima. U korporativnoj kulturi od velikog je značaja međusobno razumevanje zaposlenih. Teško je računati na uspjeh u slučaju redovnih sukoba i nepostojanja dogovora.

Kako tip kompanije utiče na korporativnu kulturu organizacije

Prilikom oblikovanja korporativnih vrijednosti, imperativ je uzeti u obzir vrstu djelatnosti kompanija. Posebno je na tržištu usluga odnos prema ljudima od suštinskog značaja. Važno je uključiti iskrenu ljubav prema kupcima. Samo u tom slučaju klijent može zaista da se zaljubi u kompaniju kako bi se redovno prijavljivao za njene usluge. Kompanije na tržištu usluga treba da imaju atmosferu kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati u kojima će se fiksirati vrijednosti kompanije. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da će dijeliti slične vrijednosti.

Stabilnost je najvažnija za zaposlene u proizvodnim organizacijama. Razlog za ovaj prioritet je taj što je proizvodno osoblje prvenstveno orijentirano na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Kompanije u visoko konkurentnom tržišnom segmentu imat će koristi od konsolidacije u pozadini vanjske prijetnje. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlene protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigrani tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcioniše za kompaniju

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njene glavne principe. Ovaj uslov je izuzetno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenih, zbog neformalnih uslova komunikacije. Uz osjećaj dosljedne, pravedne primjene principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Predstoji zaista mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

1. Korporativno prilagođavanje novopridošlica kako bi im se pomoglo da razumiju tok posla.
2. Postavljanje vrijednosti korporativne kulture, pravila i slogana u različite poruke, brošure, štandove, medijske stranice.
3. Menadžment kompanije redovno organizuje govore tokom kojih detaljno ispituje korporativne vrednosti, pravila i ciljeve organizacije.
4. Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz nastup najboljih zaposlenih, isticanje ciljeva za tim, pevanje himne itd.

Rusija:

1. Obilježavanje saveznih proslava - u kancelariji firme ili u restoranu.
2. Pevanje korporativne himne.
3. Vođenje sportskih događaja.
4. Zajednička putovanja.
5. Video snimci o hobijima zaposlenih.
6. Zajedničke slobodne aktivnosti - uključujući kuglanje, lov, curling, itd.
7. Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organiziranje skečeva u čast rođendana organizacije.

Na osnovu knjige: Samoukina N. Efikasna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove. M.: Vershina

Praktičarka kaže

Nina Litvinova, Direktor Odjela za ljudske resurse kompanije Arpikom, Moskva

Obuka može biti jedno od najefikasnijih sredstava za izgradnju korporativne kulture. Osnovni uslov je da zaposlenik koji je dobio ovo znanje može da ga koristi u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj kompaniji zasniva se na profesionalizmu. Da bismo implementirali ovaj princip, počeli smo sa implementacijom Programa obuke generalnog direktora prije otprilike godinu dana. Program realizuje generalni direktor, cilj je obučiti zaposlene da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, korporativne događaje itd.

Ovo govori generalni direktor

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najefikasniji (iako ne uvijek najjednostavniji) način stvaranja novih pravila u kompaniji je pozivanje novih zaposlenika. Jer svi novozaposleni obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo takvih primjera - zaposlenik koji nije bio zadovoljan određenim procedurama napušta kompaniju, a umjesto toga se prima novi radnik koji je spreman da poštuje ove standarde. Razlog je taj što nije prisiljen da se suoči s novom korporativnom kulturom, već odmah postaje jedan od građevinskih blokova u organizaciji. Neophodno je inicijalno zaposliti zaposlene koji se uklapaju u odredbe trenutne korporativne kulture.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene divizije, bit će potrebno uzeti u obzir 3 faktora:

1. Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
2. Ključni zaposlenici filijale moraju redovno posjećivati ​​centralu kako bi apsorbirali njenu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga agenata za uvođenje zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
3. Korporativni principi treba da budu formalizovani (opisani u dokumentaciji). U suprotnom, prijenos normi korporativne kulture na grane će biti iskrivljen. Osim toga, ova formalizovana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenih sa pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture kompanije.

Uloga korporativne kulture u kompaniji

1. Svojim zaposlenima treba redovno donositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su pogodni govori ključnih zaposlenika, štandovi ili korporativni mediji.
2. Ako počinje proces erozije korporativne kulture u kompaniji, ili postoji nekoliko jakih grupa sa različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će grupom biti ugodnije raditi.
3. Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture – razmislite o neformalnim liderima koji bi trebali postati vaši pomoćnici za promociju inicijativa u organizaciji.
4. Ne morate pribjegavati samo administrativnoj poluzi da biste upravljali korporativnom kulturom. Uostalom, svaki nalog ili nalog treba da bude popraćen komunikacijom sa objašnjenjima sa zaposlenima.
5. Nema potrebe da se imenuju ljudi odgovorni za korporativnu kulturu – za ovo pitanje bi trebao biti odgovoran top menadžer po vokaciji.
6. Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite na organiziranje zajedničkih sportskih natjecanja, praznika, skečeva, raznih izleta itd.
7. Morate biti fer vođa. Trebalo bi da postoje predvidive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenih.
8. Korporativnu obuku treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije zaposlenima.

• Korporativne kulture

Ključne riječi:

1 -1

Korporativna kultura na primjeru OJSC "VimpelCom"

Uvod.

Fenomen "korporativne kulture" vuče porijeklo iz Sjeverne Amerike. Vjeruje se da taj izraz potiče od Henryja Forda, osnivača Fordovog auto koncerna. Hiljade ljudi radilo je u Fordovim fabrikama, ali kada se sastao sa bilo kojom od njih, šef preduzeća je smatrao da je neophodno rukovati se, smatrajući to znakom posebnog poverenja. Ford je svoje zaposlenike zvao po imenu, bio je aktivno zainteresiran za lični život svojih podređenih. Uvjeren je da takav stav podstiče tim da se bolje ophodi prema njemu, a samim tim i da bolje radi.

Aktivno uvođenje i proučavanje fenomena „Korporativne kulture“ u inostranstvu pada na početak 80-ih godina, dok se u Rusiji vrhunac interesovanja za ovo pitanje primećuje u današnje vreme. Prvi primjeri razvijene korporativne kulture za nas su bile međunarodne kompanije koje su ušle na rusko tržište: McDonald's, IKEA i druge. Radi se o kompanijama u kojima je korporativna kultura eksplicitno definisana u vidu svojevrsnog „kodeksa zaposlenih” koji opisuje principe kojih treba da se pridržavaju zaposleni u kompaniji.

Istovremeno, može se primijetiti da je Rusija čak iu sovjetsko vrijeme imala svoju prepoznatljivu neformalnu organizacionu kulturu. Ova kultura se zasnivala na principima rada za dobrobit države, za promicanje socijalističkih ideja u drugim zemljama. Obavezni subotnici i striktno poštovanje tačnosti elementi su korporativne kulture tih godina.

Šta je korporativna kultura?

Navest ću nekoliko postojećih definicija:

Korporativna kultura je sistem kolektivnih osnovnih ideja koje grupa stiče prilikom rešavanja problema prilagođavanja spoljašnjem okruženju i unutrašnje integracije, a koje su dokazale svoju efikasnost i stoga se smatraju vrednošću i prenose na nove članove grupe kao ispravne. sistem percepcije, mišljenja i osjećanja u odnosu na navedene probleme.

Edgar Shane u organizacionoj kulturi i vodstvu 1985

Poduzetnička kultura je uobičajen, tradicionalan način razmišljanja i djelovanja koji, u većoj ili manjoj mjeri, dijele svi zaposleni u preduzeću i koji novopridošlice moraju naučiti i barem djelomično usvojiti kako bi novi članovi tima postali “ njihovo".

E. Jacus, 1952

Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njenih ciljeva.

D. Ellripge, A. Crombie, 1974

Kultura organizacije je skup vjerovanja i očekivanja koja dijele članovi organizacije. Ova uvjerenja i očekivanja oblikuju norme koje u velikoj mjeri određuju ponašanje u organizaciji pojedinaca i grupa.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

Organizaciona kultura - Simboli, ceremonije i mitovi koji prenose važne vrednosti i verovanja članovima organizacije.

W. Ouchi, 1981

Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranog identiteta organizacije, po čemu se izdvaja od svih ostalih u industriji.

K. Gold, 1982

Sumirajući, možemo reći da se korporativna kultura podrazumijeva kao stavovi, osnovne vrijednosti, norme ponašanja i poslovnog ponašanja svojstvene određenoj organizaciji i koje dijele njeni zaposleni.

Svrha uvođenja korporativne kulture je formiranje „lice“ kompanije, jačanje kohezije zaposlenih, povećanje lojalnosti i samopoštovanja zaposlenih.

VimpelCom korporativna kultura.

Kratke informacije o kompaniji:

VimpelCom OJSC nudi integrisane usluge za mobilnu i fiksnu telefoniju, međunarodnu i međugradsku komunikaciju, prenos podataka, telematske komunikacione usluge, pristup internetu zasnovan na bežičnim i žičnim rešenjima, uključujući tehnologije pristupa optičkim vlaknima, WiFi i mreže treće generacije. Među klijentima i partnerima VimpelComa su pojedinci, mala, srednja i velika preduzeća, transnacionalne korporacije, telekom operateri.

Usluge se pružaju pod robnom markom Beeline. Ovo je jedan od najpoznatijih brendova u Rusiji i zemljama ZND. Od 2005. Beeline je ostao jedan od lidera na rang listi najskupljih ruskih brendova prema autoritativnoj međunarodnoj organizaciji Interbrand Group.

Misija kompanije: "Pomažemo ljudima da dobiju radost od komunikacije, da se osjećaju slobodnima u vremenu i prostoru."

Ideja VimpelComove korporativne politike može se shvatiti iz informacija objavljenih na javnoj web stranici kompanije:

Zaposleni u VimpelComu dio su društva u čiju korist radimo i okosnica Kompanije koja određuje dinamiku njenog razvoja i efikasnosti. Uvjereni smo da su napredni pristupi, pridržavanje najboljih svjetskih praksi i jedinstvena stručnost u oblasti upravljanja ljudskim resursima ključ uspjeha naše kompanije.

VimpelCom danas ima više od 38 hiljada zaposlenih u svim zemljama u kojima je prisutan brend Beeline. To je tim profesionalaca na svim nivoima organizacije koji radi na ostvarivanju strateških ciljeva kompanije.

Kompanija prati visoke međunarodne standarde u oblasti kadrovske politike. "Beeline" privlači najbolje kadrove sa tržišta, a takođe formira internu kadrovsku rezervu, dajući zaposlenima priliku da u potpunosti ostvare svoje talente.

Beeline cijeni svoje osoblje i nudi atraktivan i konkurentan kompenzacijski paket, koji se sastoji od fiksnog i varijabilnog dijela plata, osiguranja, mobilnih komunikacija kompanije i drugih pogodnosti.

Grupa kompanija VimpelCom više puta je prepoznata od strane raznih stručnjaka i analitičara kao jedan od najatraktivnijih poslodavaca u Rusiji i ZND.

Razvoj korporativne politike u VimpelComu obavlja namenski odjel u okviru Direkcije za ljudske resurse.

Razmotrite komponente Vimpelcomove korporativne politike:

1. Udobnost u društvu od prvih dana.

Kada osoba dođe u kompaniju dobija personalizovani krug, imenuje se kustos i prima u tim. Pridošlice od prvog dana rada uključene su u atmosferu brenda - ljubaznost i pozitivne emocije.

1. Dostupnost ažurnih informacija o kompaniji.

• "Priručnik za zaposlene" - algoritam postupanja zaposlenih unutar kompanije. Formulira korporativne vrijednosti i principe, kao i druga interna pravila, uključujući kodeks oblačenja. Priručnik se distribuira svima koji dolaze u kompaniju, dostupan je i zaposlenima. S obzirom da se kompanija dinamično razvija, imenik se stalno ažurira, njegova elektronska verzija je postavljena na internu informativnu stranicu VimpelComa.

• Intranet je interna korporativna web stranica na kojoj se objavljuju novosti kompanije, korisne informacije, odgovori na često postavljana pitanja, linkovi ka drugim internim resursima kompanije za pristup zaposlenima.

• Interne korporativne novine "Beelife", koje objavljuju informacije o značajnim projektima kompanije, intervjue zaposlenih, zanimljive činjenice.

1. Poboljšanje kohezije tima

• Dan kompanije. Uvek ga prisustvuje Dmitrij Borisovič Zimin, osnivač VimpelComa. Ovo je praznik na koji su pozvani svi zaposleni u kompaniji, menadžment ocjenjuje trenutno stanje kompanije, dijeli planove za budućnost, nakon čega slijedi koncertno-zabavni program.

• Nova godina za najbolje zaposlene, gde se dodeljuju korporativne nagrade.
• Godišnji team building za zaposlene. Po pravilu se održavaju na putu, traju 2-3 dana, tokom kojih jedinice sumiraju svoj rad, kolege igraju team-building igrice i neformalno komuniciraju.

1. Priznanja i nagrade za istaknute zaposlene.

• Kompanija je domaćin godišnjeg takmičenja za nagrade „Dijamantska pčela“, „Dijamantska ideja“, „Zlatna ideja“ itd.

Dijamant i zlato - ideje su čijom je realizacijom značajan doprinos poslovanju kompanije i koje se preporučuju za repliciranje u svim granama grupe kompanija. To nisu nagrade za apstraktne prijedloge, već za već realizovane projekte koji su dali dobre rezultate. Ovaj sistem nagrađivanja podržava principe inovativnosti u korporativnoj kulturi.

Dijamantska pčela je nagrada za prave zvijezde, koje bira Upravni odbor grupe kompanija jednom godišnje. Takvi zaposlenici se zovu "Počasni pčelari". Zvanje "Počasni pčelar" ne dodjeljuje se za ideje, već za usluge preduzeću. U centrali preduzeća nalazi se tabla časti za sve počasne pčelare.

• Zaposlenim koji su pokazali posebnu aktivnost u svom radu dodeljuje se priznanje uz dostavljanje ličnog sertifikata.

1. Mogućnosti za profesionalni i karijerni rast.

• Interna obuka zaposlenih. Kompanija je implementirala sistem "Beeline University" koji zaposlenima omogućava resurse za profesionalni rast i razvoj. Kompanija je implementirala sistem treninga licem u lice (treninzi i seminari), učenje na daljinu eLearning, kao i inovativne razvojne formate kao što su coaching, učenje kroz rad, otvoreni prostor itd.
• Informisanje zaposlenih o svim otvorenim radnim mestima u kompaniji uz mogućnost učešća na internom konkursu za ova radna mesta.

1. Materijalne komponente korporativne kulture.

• Odjeća - majice, kravate, šalovi u korporativnim bojama i sa simbolima su efektan element korporativne kulture. Svi prodavci komunikacijskih salona Beeline, osoblje obezbeđenja i recepcije obučeni su u brendiranu odeću. Menadžment kompanije koristi korporativni stil u odjeći prilikom uvođenja na interne sastanke, kompanijske praznike.

• Suvenirski proizvodi - olovke, privjesci, kalendari, kišobrani sa logom kompanije, rasprostranjeni su među zaposlenima kompanije

1. Redovna analiza zadovoljstva zaposlenih.

Godišnje istraživanje "Naš glavni grad". Ovo je anonimna anketa koja otkriva stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, platom, radnom atmosferom, interakcijom sa menadžmentom i kolegama. Na osnovu rezultata ankete izrađuju se preporuke za različite odjele i kompaniju u cjelini.

Zaključak.

Ispitali smo praktičnu implementaciju koncepta korporativne kulture na primjeru OJSC VimpelCom. Ovu kompaniju možemo okarakterisati kao organizaciju sa snažnom organizacionom kulturom, i to nije iznenađujuće. Organizaciona kultura se u VimpelComu implementira dugi niz godina, a za korporativnu kulturu u VimpelComu zaduženo je odeljenje stručnjaka. Rezultati njihovog rada mogu biti visok pokazatelj posvećenosti kompaniji – na nivou od 89%. VimpelCom je posvećen predanosti. Bivši zaposleni priznaju da ponekad 3-4 godine nakon odlaska iz kompanije kažu „u našem VimpelComu“. Ovo je rezultat mukotrpnog rada zaposlenih, menadžera i generalnog direktora kompanije.

Treba napomenuti da VimpelCom tu ne staje, korporativna kultura kompanije se stalno razvija, što odgovara dinamično razvijajućem poslovnom okruženju telekomunikacija i informacionih tehnologija.

Istraživanja pokazuju da samo 20% komercijalnih organizacija u Rusiji namerno uvodi elemente korporativne kulture. Češće je odsutan u firmama ili se razvija spontano. Stoga je iskustvo Vimpelcoma pozitivan primjer na ruskom tržištu.

Književnost.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission / index.wbp

Korporativna kultura organizacije je dizajnirana da optimizira odnose unutar tima. Dobro formirana korporativna kultura optimizuje komponentu imidža kompanije. Na njemu se zasniva konstrukcija svih poslovnih procesa, a administracija postaje klijentski orijentisana i što otvorenija.

Korporativna kultura: karakteristike

Korporativna kultura organizacije je način upravljanja timom i istovremeno efikasan marketinški alat. Često se formira spontano i rezultat je subjektivnih modela komunikacije koji su se razvili u timu.

Za liderstvo je nepoželjan spontani proces formiranja unutrašnje kulture. To je teško, a ponekad i nemoguće kontrolisati. Ako modeli interne komunikacije poprime karakter granice i postanu haotični, onda ih je teško ispraviti.

Menadžment mora stalno pratiti internu kulturu organizacije. Da bi mogla na vrijeme izvršiti neke prilagodbe korporativnoj kulturi, administracija u početku mora postaviti cilj da joj da željeni ton.

Korporativna kultura organizacije je simbioza normativnih etičkih i profesionalnih vrijednosti koje se formiraju u procesu razvoja kompanije. U stvari, ovaj koncept odražava temeljne tačke i tradicije po kojima se grade odnosi unutar kompanije.

Glavni dio korporativne kulture je strateški vektor razvoja. Težeći visinama profesionalnog rasta, menadžment se pridržava određenih vrijednosti, najvažnijih i osnovnih.

Kako se stiče stabilnost u struci i poslu, unutar tima se formiraju određene tradicije.

Društveni rituali i ponašanja se razvijaju neprimjetno i vremenom postaju prepoznatljivi. Korporativnu kulturu čine stereotipi ponašanja koje menadžment vješto usađuje.

Pozitivno McDonald'sovo iskustvo

Na primjeru svjetski poznatih možete pratiti efikasnu metodologiju za formiranje korporativne kulture organizacije. Uprava kompanije krenula je putem manjeg otpora i formirala je "Priručnik" za osoblje, koji razmatra sve hipotetičke situacije koje mogu nastati tokom radnog dana. "Vodič" ima 800 stranica i na njemu su radili najbolji psiholozi i marketinški stručnjaci.

Prethodno je uprava sprovela niz društvenih anketa među osobljem i klijentima, na osnovu kojih su razmotreni pojedini situacioni momenti uvršteni u "Vodič".

Rezultat je bio kolosalan rad u kojem se detaljno razmatraju situacije uloga koje se odnose na obavljanje radnih funkcija. Istovremeno, posebna vrijednost "Vodiča" je lista mogućih opcija ponašanja, od kojih je svaka odobrena od strane administracije i preporučena za korištenje u praksi.

Dakle, McDonald’s korporativna kultura se u mnogo čemu formira iz poigravanja profesionalnim situacionim momentima. Osim toga, "Uprava" na razigran način savjetuje osoblje kako da se ponaša u odnosu na klijentsku publiku i kolege.

Kao rezultat toga, kompanija je prepoznatljiva na tržištu ne samo po svjetski poznatom logotipu i visokokvalitetnim proizvodima, već i po karakterističnom ponašanju svojih zaposlenika, čije dužnosti uključuju obavezan osmijeh klijentu i dobru volju prilikom rješavanja bilo kakvog konflikta. . McDonald's se fokusirao na lojalnost kupaca, pa Vodič od 800 stranica naglašava da je kupac uvijek u pravu.

Elementi korporativne kulture

Interna kultura kompanije uključuje sljedeće elemente:

1. Korporativni stil. Interijerna rješenja koja koriste korporativni identitet su preduvjet za zaposlene. Kodeks odijevanja osoblja, pa čak i vanjski dizajn uredskih fasada, trebali bi nenametljivo provoditi ideju ujednačenih stilskih rješenja.
2. Unutrašnji odnosi. Komunikacija između filijala i odjeljenja, radionica i odjeljenja formira se prema određenim pravilima usmjerenim na interese kompanije.
3. Politika dijaloga. Kultura se ne može formirati ako ne pridaje odlučujući značaj sposobnosti da se kompetentno izgradi komunikacija sa konkurentima, partnerima i kupcima. Istovremeno, dijalog ne bi trebao biti didaktičan, već podržavajući i pun povjerenja.

Konačno, korporativne vrijednosti kompanije mogu biti zaista vrijedne ako ih dijeli veliki dio radne snage. Stoga je postao najvažniji znak.

Korporativna kultura: funkcije

Glavna funkcija je slika. Prepoznatljiv i ugodan imidž kompanije neizbježno će povećati publiku klijenata. Menadžment će moći zadržati posebno značajne i kompetentne zaposlenike, čime će ostvariti jaču poziciju u svom segmentu.

Korporativna kultura organizacije i njeni glavni elementi:

Pored toga, prilikom oblikovanja korporativne kulture organizacije, menadžment treba da obrati pažnju na to marketinška funkcija... Kolektivne vrijednosti, uz dobro vodstvo, prenose se na rad sa klijentskom publikom.

Kao rezultat toga, razvija se određeni marketinški stil, koji omogućava pouzdano pozicioniranje kompanije u svojoj profesionalnoj niši.

Vrste modernih korporativnih kultura

Stručnjaci klasificiraju nekoliko vrsta usjeva:

1. skriveno (uključuje skup uvjerenja koje dijeli osoblje);
2. interni (odražava korporativne vrijednosti kroz skup normi ponašanja osoblja);
3. eksterno (oslikava percepciju kompanije od strane potrošača i društva u cjelini).

U savremenom društvu postoji nekoliko tipova internih kultura u poslovnim odnosima:

• Tim iz snova. Ovo je timski model koji isključuje bilo kakve opise poslova i uputstva. Istovremeno, vlast ima horizontalnu hijerarhiju, koja ne podrazumijeva prisustvo podređenih. Tim je ravnopravnih ličnosti, a kolegijalnu komunikaciju karakteriše neformalni karakter. Glavna vrijednost: kreativnost i profesionalno eksperimentiranje. Model je relevantan za najnoviju generaciju "naprednih" kompanija (startapa).
• Uzor. Odgovornosti su raspoređene s najvećom savjesnošću. Pravila odnosa zasnivaju se na striktnom obavljanju radnih funkcija. Svaki član tima ima strogo definisane odgovornosti. Posebnost ovog tipa je prisustvo obimnih opisa poslova i strogi kodeks oblačenja. Ovdje prevladava jasna hijerarhija, pa je ova vrsta relevantna za velike korporacije s velikim brojem zaposlenih.
• Tržišni model. Tipično za one firme koje su fokusirane isključivo na profit. Osoblje je formirano od svrsishodnih profesionalaca, od kojih svaki obavlja određeni broj zadataka kako bi privukao dodatna finansijska sredstva i profit. Ovdje se aktivno stimulira konkurentska komponenta i želja za vodstvom. Ovaj model se ne odlikuje posebnom pažnjom na ličnosti. Zaposleni je za menadžment vrijedan sve dok njegov rad donosi konkretne rezultate i profit.
• Porodica. Ovdje vlada prijateljska atmosfera, a uprava igra ulogu mudrih i ljubaznih mentora. U takvom modelu, kohezija i lojalnost uspostavljenoj tradiciji se njeguju unutar korporativnih odnosa. Kako profit nije glavna stvar u ovakvom modelu, jaka tržišna pozicija je osigurana dobro uspostavljenom klijentskom publikom i posvećenim osobljem.
• Fokusirajte se na rezultate. Najfleksibilnija politika, obdarena sposobnošću stalnog samorazvoja. Menadžment ima za cilj implementaciju projekta i postizanje rezultata po svaku cijenu. Hijerarhija i lanac komandovanja su jasno definisani, ali se vođe često menjaju. Svaki običan zaposlenik ima priliku zauzeti vodeću poziciju ako se na neki način pokazao u interesu kompanije. Fokus na rezultate znači profesionalnost i slobodu u donošenju odluka.

Sociolozi takođe primećuju mešovite tipove korporativne kulture. One su karakteristične za kompanije koje su, iz različitih objektivnih razloga, apsorbovale veće i jače korporacije.

Mješoviti tip interne kulture karakterističan je i za organizacije koje dramatično mijenjaju vrstu tržišne aktivnosti i koje su u procesu formiranja. Konačno, ako kompaniju karakteriziraju periodične promjene u menadžmentu, onda ona ima i karakteristične karakteristike nekoliko kultura.

Pozitivna i negativna kultura: karakteristike

U zavisnosti od uticaja interne kulture na performanse, ističe se pozitivno i negativan kulture. Sam naziv sadrži princip bilo koje opcije. Pozitivno kultura doprinosi brzom i efikasnom rešavanju profesionalnih problema, obezbeđuje rast učinka i odlikuje se sposobnošću razvijanja motivacije osoblja.

Negativno kultura je često uzrok fragmentacije i dezorganizacije. To ometa donošenje efikasnih odluka i ometa ukupan razvoj preduzeća. Istovremeno, negativna kultura može biti vrlo aktivna u svojim vanjskim manifestacijama.

U takvim kolektivima često se održavaju sastanci sa razotkrivajućim govorima, organizuju se razne protestne akcije koje izbacuju kompaniju iz uobičajenog profesionalnog ritma. Međutim, vrsta nasilne društvene aktivnosti ne zamjenjuje kompetentno vodstvo i profesionalizam.

Priroda korporativne kulture uvijek se ogleda u odnosu zaposlenih prema svojoj kompaniji i profesiji.

Funkcionalni i međuljudski odnosi, definisani okvirima korporativne kulture, mogu optimizirati proizvodni proces i pomoći u postizanju zaista visokih rezultata na tržištu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Istorijat i suština koncepta korporativne kulture. Struktura i glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu. Tipovi moderne ruske organizacione kulture. Unapređenje korporativne kulture na primjeru hotela Voyage-Service.

teze, dodato 21.01.2012


Koncept i struktura imidža lidera. Karakteristike korporativne kulture. Uticaj imidža šefa na korporativnu kulturu. Analiza izgleda najuspješnijih biznismena u Rusiji. Projekat korekcije slike šefa kompanije "Panoil".

teza, dodana 24.10.2011


Vrijednost korporativne kulture u životu kompanije, njeni principi i komponente. Odnos korporativne kulture i socio-psihološke klime. Prvi koraci ka poboljšanju korporativne kulture na primjeru Kuzbass Computer Center LLC.

seminarski rad dodan 14.10.2014


Suština, značenje i principi korporativne kulture. Glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu. Unapređenje osnovnih i internih atributa korporativne kulture. Udruživanje napora radnog kolektiva za postizanje zajedničkih ciljeva.

seminarski rad, dodan 20.10.2013


Osnove formiranja korporativne kulture i njeno regulisanje u savremenoj organizaciji na primeru kompanije Oft Group. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.

rad na certifikaciji, dodano 09.02.2014


Pristupi formiranju korporativne kulture. Karakteristike aktivnosti RG Brands Kazakhstan LLP. Analiza uticaja stila rukovođenja na korporativnu kulturu. Predlozi za razvoj korporativnih događaja za izgradnju lojalnosti zaposlenih.

rad, dodato 26.10.2015


Tendencija povećanja značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Upotreba korporativne kulture za poboljšanje efikasnosti korporacije.

teza, dodana 20.10.2011


Glavni aspekti stvaranja sistema korporativne kulture u preduzeću. Procjena korporativne kulture u Sportmaster doo. Ekonomske karakteristike preduzeća. Korištenje korporativne kulture kao načina za poboljšanje produktivnosti zaposlenih.

teza, dodana 26.08.2010